Uma reunião com Peter Drucker

Você acabou de ser escolhido CEO (chefe executivo mundial) de uma empresa multinacional brasileira – com filiais em quase todo mundo – atuando no segmento de produtos de consumo. Trata-se de uma empresa familiar que abriu seu capital na Bolsa de Valores e você está prestes a se reunir com a maior autoridade mundial em Administração – Peter Drucker – que se comprometeu a passar um dia na sua organização.

Você pretende obter a opinião do mestre quanto ao rumo e à melhor estratégia a ser seguida. Está preocupado com a capacidade de sua organização competir em uma economia global e não sabe ao certo quais serão as implicações para a sua corporação do ingresso da China na Organização Mundial do Comércio (OMC). Por isso, você entrou em contato com algumas empresas às quais ele prestou consultoria e elas lhe afirmaram que não ficará decepcionado.

Dizem-lhe que ele não lhe fornecerá respostas, mas fará perguntas que, você e sua equipe, devem se fazer. Sendo assim, caberá a vocês encontrarem respostas, pois ele não ministrará palestras e oferecerá insights a respeito de inúmeras questões que a sua organização deve considerar.

Peter Drucker entra na sala de reuniões e, após as apresentações de praxe, ele te pergunta qual é a finalidade da sua empresa. Se você respondeu “gerar lucro”, ele rirá e dirá que você não sabe nada de empresas, pois sua resposta não apenas é falsa como irrelevante. Ele lhe explicará que “a finalidade de uma empresa é criar um cliente”. Drucker dirá que, ao final da reunião de hoje vocês saberão como responder às três perguntas a seguir:

• Qual é o nosso negócio?

• Qual será o nosso negócio?

• Qual deve ser o nosso negócio?

As perguntas giram em torno da Missão da empresa e, a primeira a ser feita para a definição do negócio, é: “Quem é o cliente? ”. Drucker diz que “normalmente existem dois tipos de clientes”. Por exemplo, para uma empresa envolvida em produtos de consumo, o proprietário do mercadinho é um cliente do qual se deseja conquistar espaço nas prateleiras e, o consumidor, é um outro cliente.

Será que ele comprará seu produto enquanto estiver dentro do mercadinho? “Cada cliente define um negócio diferente, tem expectativas e valores diferentes e compra coisas diferentes” – diz ele.

Para Drucker, qualquer tentativa de responder à pergunta “Qual é o nosso negócio? ”, tem que começar pelas realidades do cliente, sua situação, seu comportamento, suas expectativas e valores. Satisfazer clientes é a missão e a finalidade de todo e qualquer negócio. Outras perguntas também devem ser respondidas, como “Onde está o cliente? ” e “O que ele quer comprar? ” Essas duas dizem respeito à segmentação de mercado. Para ele, toda organização opera de acordo com uma Teoria do Negócios; ou seja, um conjunto de pressupostos sobre:

• Qual é o seu negócio

• Quais são seus objetivos

• Como a empresa define resultados

• Quem são seus clientes.

• O que eles valorizam e pelo que estão dispostos a pagar.

Drucker te convida a refletir sobre o que ele denomina os “Três Pilares de Pressupostos” que compreendem a Teoria do Negócio. São eles:

a) Pressupostos Sobre o Mercado e as Perguntas Mais Importantes

• Quais são os nossos pressupostos a respeito do mercado?

• O mercado continua sendo o que acreditamos ser?

• Qual é o nosso canal de distribuição? Pelo que eles pagam?

• Não-Clientes: Por que eles não compram de nós? O que estão dispostos a comprar? Para eles, o que é valor?

Para Drucker, Não-Clientes são as pessoas que não compram da sua empresa. Por exemplo, sua empresa pode ter uma participação de 20% no setor e, por outro lado, 80% das pessoas que não compram são os não-clientes. Sendo assim, é preciso descobrir por que eles não estão comprando

b) Pressupostos Sobre as Competências Essenciais e as Perguntas Mais Importantes

• O que sabemos fazer bem?

• De quais habilidades e conhecimentos dependemos para conquistar e manter nossa posição de liderança no mercado?

• Que coisas sabemos fazer melhor do que os nossos concorrentes, e com menos esforço?

• Quais são as áreas em que somos realmente excelentes, e em quais áreas teríamos que sê-lo?

Nesse ponto, o consultor perguntou: “Como você responderia a essas 4 perguntas? ”

c) Pressupostos Sobre a Missão da Empresa

• Qual deveria ser a nossa Missão?

• Que resultados estamos tentando alcançar?

• Como vamos mensurá-los ou, pelo menos, valorizá-los?

Ao definir a Missão da organização, é preciso incluir os seguintes elementos:

• As necessidades do cliente – O QUE está sendo satisfeito?

• Os grupos de clientes – QUEM está sendo satisfeito?

• As tecnologias usadas, as funções realizadas e os recursos singulares (competências essenciais) – COMO as necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas?

Nunca é demais enfatizar a importância de definir a Missão da empresa e analisá-la regularmente. Por exemplo, a SCM Corporation já foi um dos maiores fabricantes de máquinas de escrever elétricas do mundo e via como sua Missão fabricar esses produtos, enquanto os clientes estavam migrando para computadores e processadores de textos. Sendo assim, a SCM não fez perguntas a respeito de sua Missão e acabou indo à falência.

A Importância da Visão Estratégica

Assim como Drucker enfatizou a importância da Declaração de Missão, o negócio também precisa de uma Declaração de Visão e, segundo ele, “a Visão Estratégica define o caminho estratégico da organização; ou seja, a composição do negócio daí a 3 a 5 anos. Além disso, a Visão Estratégica identifica as atividades a serem adotadas, define a futura posição de mercado da organização e o tipo de organização que o negócio deseja se tornar.

Peter Drucker observa que as Declarações de Missão e de Visão orientam os processos decisórios da gerência, aumentam a motivação e o comprometimento dos funcionários, pois eles sabem para onde a empresa está indo e de que forma chegar lá. Preparam a organização para o futuro e para a definição dos objetivos de longo prazo. A Visão não consiste em gerar lucros, pois a verdadeira Missão / Visão da empresa é: “O que faremos para gerar lucros? ”

Além de ter uma Visão para o futuro, Drucker enfatiza que “a gerência precisa realizar uma análise de seus atuais negócios e produtos. O velho, que não mais se adequa à finalidade e à Missão do negócio, não mais proporciona satisfação ao cliente e não mais oferece contribuição significativa. Todos os produtos, serviços, processos, mercados, consumidores finais e canais de distribuição existentes precisam ser avaliados” ([1]). Sendo assim, as principais perguntas que você deve fazer a respeito do abandono de antigos produtos são:

• Eles ainda são viáveis?

• É provável que continuem sendo viáveis?

• Eles ainda geram valor para o consumidor?

• Continuarão fazendo-o no futuro?

• Eles ainda se encaixam na realidade da população e dos mercados, da tecnologia e da economia?

• Caso contrário, como podemos abandoná-los ou, ao menos, deixar de investir neles mãos esforços e recursos?

Conforme Drucker, o objetivo da estratégia é permitir à organização alcançar os resultados que deseja em um ambiente imprevisível e permitir que a empresa seja propositalmente oportunista. Ele observa que existem 5 (cinco) certezas – ou pressupostos – que fundamentam a estratégia. São eles:

a) Redução da Taxa de Natalidade Nos Países Desenvolvidos e o Envelhecimento da População: A nova certeza mais importante é a redução da taxa de natalidade nos países desenvolvidos. No Japão e na Europa Central – por exemplo – a taxa de natalidade já está muito abaixo da taxa necessária para a manutenção da população e, até o final do século 21, a população da Itália pode ser de 20 milhões, comparados aos atuais 60 milhões. A japonesa pode ser de 50 milhões, comparados aos atuais 125 milhões.

Drucker afirma que mais importante do que os números é a distribuição etária dentro da população, pois desses 20 milhões de italianos até 2080, um número muito reduzido terá menos de 15 anos e um número enorme (1/3 da população) terá mais de 60 anos. As mesmas tendências serão observadas em outras partes do mundo, inclusive na China. Diante disso, Drucker pergunta:

• Será que o crescimento uniforme do número de idosos continuará oferecendo oportunidades de mercado – e até quando?

• Sua renda continuará sendo alta ou diminuirá?

• Eles continuarão gastando tanto quanto gastam atualmente?

• Continuarão querendo ser “jovens” e gastando da mesma maneira?

b) Mudanças na Distribuição de Renda Disponível: Outra certeza descrita por ele consiste na Distribuição da Renda Disponível. Ele observa que mudanças na distribuição de renda são o alicerce mais confiável da estratégia. Tendências na distribuição de renda relacionadas a uma determinada categoria de produtos costumam persistir por um longo tempo e são imunes aos ciclos de negócios.

Ele sugere: “Fique de olho nas mudanças, nas tendências e em mudanças dentro de uma tendência”. Ele acrescenta que, nas décadas iniciais do século 21, haverá tanto mudanças nas tendências quanto mudanças dentro das tendências. Drucker então pergunta: “Você observou mudanças na renda disponível na China e o que isso significa para o seu negócio? Que tendências vem observando ou prevê para o futuro? ”

c) Competitividade Global: É a outra certeza na qual a estratégia de negócios deve ser baseada e, durante a reunião, Drucker comenta que a economia mundial se torna cada vez mais global e as instituições terão que fazer da competitividade global uma meta estratégica. As empresas não podem mais definir seu escopo em termos das economias nacionais e das fronteiras nacionais. Terão que o definir em termos de setores e serviços mundiais.

Dessa forma, Drucker pergunta: “Qual é o escopo do seu negócio em termos de competitividade global? ” Ele prevê que enfrentaremos uma onda protecionista no mundo nas próximas décadas, pois a reação inicial a um período de turbulência é tentar construir um muro para proteger o nosso “jardim dos ventos gélidos” que sopram de fora. E, finalizando a reunião, Peter Drucker pergunta: “Quais são as políticas protecionistas existentes na China que podem mudar como resultado do ingresso do país na OMC, e qual será o impacto disso na sua empresa? ”

Baseado em artigo escrito por Robert W. Swaim na Revista Business Beijing, como parte da série “Drucker Files”

([1]) DRUCKER, Peter. “Management: Task, Responsabilities, Pratices”. New York, Harper & Row, 1973. P.93-94