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Programa de Desenvolvimento Turístico no Circuito Serra do Cipó

Administração

Serra do Cipó é um paraíso ecológico que se destaca como um local de grande potencial turístico de Minas Gerais.

1. INTRODUÇÃO

Situada a cerca de 100 KM de Belo Horizonte, a Serra do Cipó é um paraíso ecológico que se destaca como um local de grande potencial turístico de Minas Gerais. Área de preservação ambiental que abrange o Parque Nacional da Serra do Cipó, área de proteção ambiental Morro da Pedreira. Ambos localizados na região central do Estado.

Definitivamente a Serra do Cipó é um lugar que tem excelentes condições para o ecoturismo, suas cachoeiras com águas cristalinas, ótimas para o banho, condições ideais para a prática de esportes de aventura, fauna e flora.

A conscientização da preservação e proteção ambiental vem se consolidando mundialmente como indutora de desenvolvimento. Com seu efeito multiplicador efetivo propicia o incremento de novas atividades econômicas e o SEBRAE, que tem como missão criar oportunidades de novos negócios elaborou um conjunto de atividades de fomento voltadas para o segmento do turismo.

Trata-se de um trabalho contínuo e metodologicamente programado, criado pelo SEBRAE Nacional, com o título de GEOR – Gestão Estratégica Orientada para Resultados, sendo disseminado pelo SEBRAE-MG para desenvolvimento de setores potenciais com organização iniciada.

Na GEOR, os empresários são agentes ativos na execução dos projetos. A avaliação permanente das estratégias e a mensuração constante dos resultados permitem acompanhar o andamento das ações e, quando necessário, proceder as alterações que permitirão alcançar os resultados finais desejados, no prazo estabelecido.

2. OBJETIVO GERAL

O principal objetivo estabelecido no projeto é fortalecer o destino Serra do Cipó como segmento de ecoturismo por meio de melhorias nos processos de gestão empresarial e ambiental. Este projeto requer o apoio político, dos empresários e da sociedade local, pois sem a participação ativa e direta dos envolvidos não será possível atingir o que é esperado.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1. Projetos

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Projeto é Instrumento cuja programação deve ser articulada e compatibilizada com outros, para alcançar os objetivos de um programa, envolvendo um conjunto de operações limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da ação do governo. Fonte: Tesouro Nacional

Projeto é um conjunto de planos e desenhos (plantas) técnicos que especificam todas as etapas do empreendimento, contendo análise prévia da estimativas de produção e rentabilidade.

Segundo Antônio Cesar Amaru Maximiliano, escritor do livro Administração de Projetos – Como Transformar Idéias em Resultados editado em 2002, define Administração de Projetos (PMI) sendo “... Como muitas artes, a administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina – um corpo organizado de conhecimentos. Esses conhecimentos representam um subconjunto dos conhecimentos totais utilizados pelos praticantes, militares acadêmicos e todas as pessoas interessadas na administração de projetos...”

Segundo Eliseu Castelo Branco Junior escritor do livro Experiência de Melhoria de Processos Gerenciais em Projetos de Software baseada na Metodologia PMBOK editado em 2002, define que PMI “... é uma entidade sem fins lucrativos que congrega profissionais que atuam no campo relacionado à Gerência de Projetos. Foi fundado em 1969 nos Estados Unidos e está presente hoje em todos os continentes através de Capítulos Seções Regionais e de Grupos de Interesse Específicos (SIGs). É um fórum de excelência na área de gerência de projetos promovendo seu crescimento, divulgação, educação e valor nas organizações e praticantes, além de manter um programa de Certificação profissional – Project Management Professional – PMP...”

Segundo Antônio Cesar Amaru Maximiliano, escritor do livro Administração de Projetos – Como Transformar Idéias em Resultados editado em 2002, define PMBOK como “... documento que sistematiza o campo da administração de projetos. O Guia identifica e define os principais conceitos e técnicas sobre administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse campo devem dominar...”

3.2. Planejamento Estratégico

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).

Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.

Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Segundo Antônio Cesar Amaru Maximiliano, escritor do livro Administração de Projetos – Como Transformar Idéias em Resultados editados em 2002, define Planejamento Estratégico como “... planejamento de um projeto não é um processo totalmente distinto de sua execução. O planejamento também não é um processo combinado a um momento específico do projeto. O processo de planejamento é contínuo e anda em paralelo com o processo de execução...”

Segundo Ralph Keelling, escritor do livro Gestão de Projetos – uma abordagem geral editado em 2005 define que Planejamento Estratégico “... Mesmo o projeto mais simples exige um plano que seja factível e eficaz. O plano não é meramente uma lista das atividades do projeto e de seus prazos, mas um contínuo estabelecimento de objetivos, táticas e operações necessárias para conduzí-lo do início até a conclusão bem sucedida. O documento de planejamento constitui diretrizes para coordenação, dizendo a todos o que fazer e quando empreender a ação, permitindo ao gerente do projeto controlar e coordenar o andamento do trabalho à medida que passa de um estágio para outro...”

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Segundo Washington Franco Mathias, escritor do livro PROJETOS – Planejamento, Elaboração e Análise editado em 1996, define Planejamento Estratégico como “... pode-se entender planejamento como sendo um processo de tomada de decisões interdependentes, decisões estas que procuram conduzir a empresa para uma situação futura desejada...”

3.3. Conclusão

É evidente que o sucesso caminha a frente de uma gama de conhecimentos. Fica claro ao identificarmos um belo empreendimento, seja este grande ou pequeno, o amplo envolvimento para sua elaboração, mas, antes de qualquer coisa foi necessário pensar muito. O embasamento necessário para criar aquilo que não sabemos é extraído de experiências, sejam com grande êxito ou meras derrotas, mas o que importa é absorver toda experiência necessária. Com base nisso profissionais engenheiros e arquitetos baseiam-se nos métodos apresentados por Antônio Cesar Amaru Maximiliano e Ralph Keelling, dois grandes pensadores, que demonstram suas experiências e apresentam as melhores práticas para desenvolver projetos conforme normas do PMI e demonstram que os projetos podem ser muito bem planejados e gerenciados através do método PMBOK utilizado a décadas nos EUA.

4. FORÇA EXTERNA

O desenvolvimento do projeto foi motivado pelo potencial turístico da região, com objetivo de desenvolver a economia local, aprimorar a prestação de serviço através da capacitação profissional, gerar renda e qualidade de vida.

  • Econômica – desenvolvimento sustentável da região;
  • Social – melhoria na qualidade de vida;
  • Política – influenciará a administração local trazendo recursos e investindo na região.

5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

As ações envolvem capacitação profissional dos empreendedores, seus colaboradores, guias turísticos, conscientização ambiental, implantação de áreas destinadas a esportes radicais e a história da Serra do Cipó.

6. SPONSOR

O grande patrocinador deste projeto é o SEBRAE MG – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – que tem como missão: “Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas e fomentar o empreendedorismo”. O SEBRAE busca, neste projeto, parcerias com hotéis, pousadas, restaurantes, e outras empresas do ramo de turismo com o objetivo de desenvolver e fortalecer a economia da região.

7. STAKEHOLDERS

As pessoas e entidades que influenciam no projeto são:

  • SEBRAE Nacional;
  • SEBRAE MG;
  • Rede de hotelaria da região;
  • Rede de restaurantes, bares, padarias da região;
  • Secretaria de Turismo Municipal;
  • Polícia Militar Florestal;
  • IBAMA;
  • Prefeituras;
  • População local;
  • Turistas do Brasil e exterior.

8. GERENCIAMENTO DE ESCOPO

A idealização do projeto nasceu diante da:

  • Necessidade da exploração;
  • Geração de renda para a região da Serra do Cipó;
  • A preservação ambiental e a cultura local;
  • O potencial turístico dos parques que compõem a Serra do Cipó.

Os trabalhos de marketing para divulgação do projeto terão como foco principalmente os Mineiros, buscando despertar o interesse em conhecer as belezas da região.

8.1. RESTRIÇÕES

  • Assinatura do contrato de adesão ao projeto;
  • Pagamento da consultoria;
  • Afiliação à Secretaria de Turismo da Serra da Cipó;
  • Apresentação anual da documentação legal de cada estabelecimento;
  • Licenciamento pela vigilância sanitária dos estabelecimentos;
  • Placas educativas e de sinalização.

8.2. PREMISSAS

  • Atuação conjunta dos participantes do projeto;
  • Campanha de vacinação;
  • Fatores climáticos (chuvas);
  • Facilidade e condições de acesso pelas rodovias;
  • 70% da área com cobertura de telefonia móvel;
  • Guia turístico para trilhas específicas;
  • Capacitação profissional das pessoas envolvidas;
  • Salva-vidas nos pontos de maior risco e concentração de pessoas;
  • Padronização da infra-estrutura dos estabelecimentos;
  • Disponibilidade de acesso à internet;
  • Diversificação dos meios de pagamento;
  • Serviços de berçário;
  • Atendentes bilíngües;
  • Reestruturação do CAT – Centro de Apoio ao Turista;
  • Brigada capacitada para atender situações de emergência;
  • Policiamento local;
  • Postos de atendimentos médicos e farmácia aberto 24 horas;
  • Melhoria dos serviços gastronômicos.

9. MUDANÇAS

Positivas:

  • Melhoria do atendimento da rede hoteleira;
  • Agilidade nos meios de recebimento do hotel;
  • Geração de emprego;
  • Aumento da renda da sociedade;
  • Saneamento urbano;
  • Padronização dos meios de informação.

Negativas:

  • Impacto ambiental;
  • Crescimento desordenado da região;
  • Poluição ambiental;
  •  


Publicado por: Henrique Trotta

O texto publicado foi encaminhado por um usuário do Brasil Escola, através do canal colaborativo Meu Artigo. Para acessar os textos produzidos pelo site, acesse: http://www.brasilescola.com.
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