Os Jogos Políticos nas Empresas Que Devem Ser Minimizados

Por Que Muitos Funcionários Jogam o Jogo de Vítima nas Organizações? De Que Forma os Jogadores Usam o Boato Para Ganhar Vantagem Política? Por Que Muito Jogadores Suprimem Qualquer Dado Negativo ao Seu Chefe?

Em seu mais recente livro, o especialista organizacional Goldstein ([1]) sustenta que os jogos políticos nas empresas – comportamentos manipuladores que desviam a atenção dos colaboradores do cumprimento de sua missão – são tão conscientes quanto inconscientes, e que eles podem e devem ser minimizados. Ele identificou os Jogos Políticos Interpessoais mais comuns jogados pelas pessoas dentro das empresas:

1) Vítima: “Não posso fazer nada porque eles não deixam. Não reconhecem meus méritos, tomam decisões absurdas e só promovem as pessoas erradas”. Esse é o pensamento expresso –ou pensado – por quem joga esse jogo. O pessoal sênior pode jogar agindo como se não tivessem muito a ver com a história e, os mais jovens, podem não trabalhar em sua plena capacidade. Não importa a idade de quem joga como vítima, todos perdem tempo se lamentando sobre as razões pelas quais não podem conquistar o que queriam e teorizando sobre as razões disso. Às vezes, incluem outros nessas discussões e é fácil perceber que uma mentalidade de vítima se espalha e infecte a equipe ou outro grupo.

Exemplo 1: Max era um country manager ([2]) na China de um grande laboratório farmacêutico, o qual havia habilitado a entrada da empresa naquele mercado. No primeiro ano os resultados foram melhores do que o esperado, mas ocorreu uma súbita queda de vendas devido ao aumento da concorrência, problemas de qualidade com um dos produtos e exigência do governo chinês sobre o aumento dos investimentos para poder atuar em outras áreas.

Max respondeu com o Jogo da Vítima em vez de tentar resolver os problemas e, em função disso, começou a desperdiçar tempo com o envio de e-mails à matriz sobre resultados de pesquisas e outras formas de detalhar os fatores que estavam afetando o seu desempenho. Max focou seu pessoal em justificar as falhas com dezenas de relatórios que sempre levavam à mesma conclusão; ou seja, a de que o grupo na China estava à mercê de forças que “escapavam a seu controle”.

Exemplo 2: Denis era um Gerente de 35 anos que trabalhava numa grande empresa de produtos de consumo, o qual foi convidado a integrar uma equipe encarregada de aperfeiçoar o processo de Gestão do Conhecimento. A equipe contava com gerentes mais jovens oriundo de vários departamentos e Denis era o encarregado da comunicação corporativa.

O CEO era um ardoroso defensor da Gestão do Conhecimento e sentiu que boa parte do know-how da organização não estava sendo desenvolvido e, dessa forma, Denis deveria trabalhar para encontrar meios de resolver esse problema, pois esse era o seu segundo emprego depois de concluir seu MBA. No início ficou empolgado, mas nos últimos dois anos fora preterido duas vezes em promoções e o chefe – de que ele gostava muito – fora substituído por outro com que ele não se entendia bem.

Mais significativo ainda era o fato de que a cultura era politizada e, por isso, ele observou certa tendência de que as pessoas que trabalhavam bem fossem, justamente, as pessoas que construíam o tipo correto de relacionamento profissional. Durante os dois primeiros encontros Denis falou pouco e, quando o fez, foi para demonstrar a dificuldade de transformar a Gestão do Conhecimento em realidade.

Concordava que, teoricamente, a gestão do conhecimento era um belo conceito, embora tivesse dúvidas de que sua aplicação trouxesse algum benefício à empresa e, além disso, duvidava de que a equipe estivesse sendo usada corretamente. Comunicara que, anos antes, fizera parte de outra equipe destinada a lidar com uma situação de diversity initiative ([3]) e que, embora tivessem se esforçado, suas sugestões jamais foram praticadas.

A partir do momento em que a equipe passou a fazer recomendações, Denis se tornou mais participativo com perguntas como: “Vocês acham mesmo que a Gestão do Conhecimento aprovará essa ideia? ”. Ou então ele alertava a equipe para não fazer certas recomendações, porque “é muito dispendiosa e, se a fizermos, a administração poderia enxergar como crítica indireta porque já gastara, um mote de dinheiro nessa tecnologia”.

Denis intensificou o complexo de vítima na equipe e as pessoas passaram a relatar as próprias histórias de como a empresa não levou a sério uma sugestão, ou de como se sentiram inúteis em outra situação. No final, a equipe chegou a um consenso sobre quais recomendações poderiam ser aceitáveis e perfeitamente dispensáveis.

Ao aderir ao jogo de vítima coletivo, sua equipe acabou optando por uma recomendação “segura”, em vez da recomendação que eles realmente achavam a melhor para a organização.

2) Fofoca: Nesse jogo, os jogadores usam o boato para ganhar vantagem política, pois esse tipo de jogo floresce em ambientes de culturas voláteis. O componente-chave é a comunicação indireta e, em vez de confrontar alguém sobre um problema que está tendo com uma pessoa, você fala a uma terceira e se queixa, ou tece comentários negativos sobre essa pessoa. Você também pode semear boatos destinados a determinados objetivos, mantendo ou outros fixados nos seus afazeres, dando alarmes e sujando a reputação das pessoas.

Exemplo: Uma equipe de gestão estava discutindo a promoção da subgerente financeira Shirley a uma função de avaliação de novos talentos e, durante a reunião, Roberto referiu-se a ela como “uma pessoa que nada tem de sociável”, pois no passado ele tivera algumas discussões com ela.

Ele repetiu essa crítica algumas vezes em conversas particulares com outros membros da equipe, passando o boato de que há alguns anos Shirley retirou um rapaz de talento do seu departamento e que este se empregara no concorrente. O resultado de todo esse jogo de fofoca e a pecha infamante de “não ser uma pessoa sociável” é que Shirley não obteve sua merecida promoção.

3) Sem Más Notícias: Nesse jogo, os jogadores evitam – ou suprimem – qualquer dado negativo na busca de uma abordagem positiva. O jogo pode se apresentar em várias situações como deixar de passar feedback negativo a alguém a fim de não o magoar, recusar-se a tomar uma decisão na estratégia da empresa por não querer atribuir prioridade maior a uma área, transferir um empregado medíocre para outra área para não ter de demiti-lo e esconder do chefe os fracos resultados para evitar que se irrite.

Exemplo: Luciano sentou-se com seu subordinado Jean para discutir sua avaliação de desempenho. Ele estava frustrado com Jean por sua falta de emprenho e, embora soubesse que ele era inteligente, Luciano sabia que ele era meio preguiçoso. Haviam trabalhado juntos há uns anos e Jean sempre fizera um bom trabalho, mas sabia que ele não estava se desenvolvendo nem aproveitando seu próprio potencial.

Ao mesmo tempo, Luciano não queria ferir os sentimentos de Jean, de modo que diluiu seus comentários negativos a tal ponto que pareceram sem importância. Embora achasse que Jean poderia trabalhar em mais alguns projetos disse saber que Jean “tinha bastante trabalho e fazer mais do que isso seria pedir demais”.

Luciano joga esse jogo com seus chefes e subordinados, colocando sempre alguma observação positiva em quase tudo. O problema é que assim nunca se acende a luz vermelha quando surgem problemas, pois Luciano os disfarça por meio do jogo.

I) Cópia: Nesse jogo, o jogador envia cópias a seu chefe, colegas ou mesmo alguém que não esteja no âmbito de suas comunicações funcionais. Isso confere ao autor a sensação de poder e ele se vale disso para intimidar uma terceira pessoa, fazendo com que saiba que a cópia foi enviada para deixa-la a par de determinada situação.

Comunicar-se dessa forma com alguém fora do âmbito da sua comunicação chama a atenção de todos, podendo-se usar isso com várias finalidades e, entre elas está a de oferecer documentação, para o caso de algo dar errado. O problema é que se trata de uma forma sub-reptícia de comunicação, a qual esconde outras motivações. Ela cria suspeitas e desconfianças, pois todo mundo sabe que o autor das cópias tem objetivos secretos.

Exemplo: Celso envia e-mails para quatro diferentes executivos toda as vezes em que toma decisões de risco. Ele é um jovem empreendedor, dono de uma empresa de serviços financeiros que adotou esse jogo a fim de se proteger, no caso de alguma decisão de risco não surtir os resultados esperados. Como sua empresa é altamente orientada a resultados e política, Celso viu esse jogo como forma de autopromoção.

Esse jogo é bastante praticado na empresa dele e as pessoas acreditam que, uma vez que tenham se protegido por meio do envio de e-mails, não serão atingidas se algo der errado. Não seria esse o caso – já que a cultura da empresa é punitiva – mas as pessoas encontraram alívio na ilusão de que, ao enviar cópias, estarão protegidas.

J) Pré-Acordo: Nesse jogo, o jogador faz de conta que todos os assuntos serão discutidos em uma reunião. Mas, nesse ínterim, faz um pré-acordo com algum superior e tudo se transforma, conferindo às reuniões uma péssima fama. As pessoas gastam horas em uma reunião, mas tudo não passa de um espetáculo porque alguém tem um acordo com um tomador de decisões chave da empresa, e os outros participantes não estão sabendo de nada.

Exemplo: Margarida tinha um plano para que a sua empresa reduzisse custos, mas ela sabia que se o apresentasse durante a reunião mensal, suscitaria debates intermináveis. Por isso, ela procurou o diretor financeiro antes da reunião e apresentou-lhe seu plano.

Ele gostou da ideia e concordou com Margarida que, se ela o apresentasse durante a reunião, meses se passariam até que fossem resolvidas todas as objeções apresentadas. Por isso, o diretor financeiro pediu a Margarida que não apresentasse e falassem apenas das opções usuais de corte de custos. Após a reunião, o diretor financeiro anunciou a todos que havia encontrado uma solução para cortar custos e que Margarida estaria encarregada de implementá-lo.

REFERÊNCIA

GOLDSTEIN, Maurício. “Jogos Políticos nas Empresas: Como Compreender e Transformar Relações e Organizações”. Rio de Janeiro, Alta Books; 2017

([1]) GOLDSTEIN, Maurício. “Jogos Políticos nas Empresas: Como Compreender e Transformar Relações e Organizações”. Rio de Janeiro, Alta Books; 2017

([2]) Nota do Tradutor: Trata-se do profissional que representa a empresa fora de seu país de origem e responde por todas as operações realizadas na filial.

([3]) Nota do Tradutor: “Iniciativa Pró Diversidade” – Campanha que visa democratizar o local de trabalho, por meio da concessão de oportunidades às iniciativas oriundas da minorias.

JULIO CESAR S. SANTOS

Professor, Jornalista e Palestrante. Articulista de importantes Jornais no RJ, autor de vários livros sobre Estratégias de Marketing, Promoção, Merchandising, Recursos Humanos, Qualidade no Atendimento ao Cliente e Liderança. Por mais de 30 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços. Elaborou o curso de Pós-Graduação em “Gestão Empresarial” e atualmente é Diretor Acadêmico do Polo Educacional do Méier e da Associação Brasileira de Jornalismo e Comunicação (ABRICOM). Mestre em Gestão Empresarial e especialista em Marketing Estratégico