O Político Jogo da Manipulação nas Organizações

O Que é o Jogo da Manipulação? Quem o Pratica no Âmbito Organizacional?

As organizações possuem dinâmicas complexas que fazem emergir problemas de caráter multidisciplinar que, para sua resolução exige uma série de competências diversificadas e complexas, demandando a exploração de diversos olhares e possibilidades.

Muito já se falou sobre “jogos empresariais” e, alguns deles, até já se destacaram como eficazes ferramentas gerenciais. Por outro lado, autores como GOLDSTEIN ([1]) estudam outros jogos no âmbito das organizações, identificando comportamentos na execução de várias práticas empresarias. 

Mas, dizer que uma determinada prática constitui um jogo pode ser uma questão de semântica, pois pode-se argumentar que toda atividade organizacional é, de certa forma, um jogo.

Quando, durante o expediente, você para e dá uma relaxada, está fazendo o “jogo da demora” e, quando passa o dia trabalhando no escritório, mas dá inúmeras paradas para um bate-papo no hall, está fazendo o “jogo da tartaruga”.

A nossa definição de jogo não é tão abrangente e o nosso foco é nos jogos políticos contraproducentes. Ou seja, aqueles que drenam a energia de todos, envolvem mais de uma pessoa, têm motivos inconfessados e consequências negativas para a empresa.

Mas, para GOLDSTEIN existem cinco (5) traços característicos desses jogos políticos, que são:

• Manipulação: As pessoas exibem um comportamento desonesto na suposição de que precisam agir de determinada forma, a fim de alcançar seus objetivos. Às vezes esse comportamento é evidente, provocador e outras vezes sutil. Pode ocorrer, quando se esconde informações da chefia e conta somente parte da história.

Ou pode fazer um problema parecer mais grave, na esperança de criar falsas expectativas (um prestador de serviço, por exemplo, que convenceu a cliente de que o objetivo é impossível de ser alcançado, de modo que, quando ele a ajuda a consegui-lo, sai da história como herói). A pessoa que está jogando não é sincera, usando sempre de fraude e dissimulação.

• Consequências Paradoxais: Os jogos políticos asseguram algum ganho no curto prazo para o jogador e perdas para o grupo. Exemplo: um indivíduo joga por ter poder sobre um colega, mas sua energia é concentrada na obtenção desse objetivo, em vez de uma meta mais ampla.

Ele pode conseguir uma promoção e obter mais poder sobre os colegas, mas negligenciará o trabalho em outras frentes. E, no final, ele e a empresa pagarão por essa negligência.

• Repetição: Quando certos comportamentos se tornam hábitos, se transformam em “jogos políticos” e, o melhor exemplo disso, é quando algum gerente tenta negociar os orçamentos recebidos da direção. Isso é normal. Mas, quando ele acha que o orçamento é viável e, mesmo assim, continua a negociar como um reflexo, esse comportamento se transforma em um “jogo”.

Portanto, quando você sempre assume certo tipo de comportamento para determinada situação, provavelmente você está jogando seu jogo político favorito. Na verdade, os jogos criam MARCAS comportamentais e as pessoas ficam dependentes desse jogo.

• Efeito Contagioso: Jogos políticos são virais e se desenvolvem em certas culturas. Eles não se alojam estaticamente em alguma fresta da organização e, na verdade, eles se espalham rapidamente nas empresas.

Alguns deles se espalham com incrível velocidade como o “sandbagging” – gerentes que fixam metas de vendas abaixo do esperado, como parte de um plano secreto. Isso ocorre porque, quando o jogo aparenta funcionar para um gerente, outros o seguem achando que poderão competir e sobreviver.

• Atividade de Grupo: É necessário duas ou mais pessoas. Podem disparar outros jogos políticos por parte de seu pessoal, pois eles seguirão o líder.

Os jogos políticos costumam se interligar; ou seja, o jogo preferido de um pode se adequar no jogo valorizado por outra pessoa. Ao se afirmar que alguém se ajustou perfeitamente a uma empresa ou grupo, estão querendo dizer que o jogo individual daquela pessoa se interligou com o da empresa ou grupo.

Outro Exemplo do “Jogo da Marginalização”

Breno era um jovem de 27 anos com MBA em Gestão Empresarial que trabalhava em uma consultoria de alto nível. Ele era visto como alguém que se tornaria rapidamente uma futura “estrela” e, por conta disso, recebeu diversas incumbências como participar de uma nova equipe para analisar as possibilidades de crescimento da empresa.

O Jogo da Marginalização fazia parte da cultura dessa empresa a qual, inicialmente, atingia o empregado que demonstrasse desempenho medíocre como uma forma sutil de dizer que não o estavam demitindo.

Mas, com o tempo, esse jogo passou a ser empregado para isolar qualquer um que se colocasse contra o grupo, que representasse uma ameaça (do ponto de vista do empregado) ou cujas ideias (ou estilo) incomodasse os demais. Breno representava uma ameaça e, por isso, foi marginalizado pelos seus colegas da equipe – mesmo os mais novos.

Ele não era arrogante ou excludente, mas desafiava as tradições com ideias ousadas que os colegas entendiam como uma crítica às suas abordagens conservadoras. Mesmo antes da formação da equipe, os colegas já tonavam difícil a vida de Breno, “esquecendo-se” de comunicar a ele sobre a pauta da reunião. Quando saíam para almoçar, não o convidavam e depois faziam questão de pedir-lhe desculpas.

O Jogo da Marginalização passou a implementar ações mais sutis como o aumento da carga de ações sem importância – pesquisar artigos e dados estatísticos – e, quando Breno surgia com algumas novas ideias, os colegas faziam milhares de perguntas e elas sucumbiam.

Quando Breno reclamava da forma como estava sendo tratado, falavam-lhe da necessidade de ele “vestir a camisa” e ser mais conciliador. Não foi surpresa quando Breno se demitiu e assumiu um cargo em uma consultoria maior e mais moderna, em cujo ambiente ele não era marginalizado.

Breno não conseguia entender o comportamento marginal de seus colegas como parte de um jogo político e, poucos gestores ou colaboradores, os teriam entendido dessa forma. Eles podem até entender que trabalham em ambientes politizados – onde é necessário ter jogo de cintura para obter o que se deseja – e que certa dose de construção de alianças é necessária para se obter o que se pretende, mas o jogo é muitas vezes uma atividade subconsciente.

Por essa razão, trata-se de um perigoso problema organizacional, uma vez que os jogos exaurem a energia e a dedicação dos funcionários, aprisionam as pessoas em rotinas que dificultam a flexibilidade e impedem as iniciativas de mudanças.

É bem verdade a existência de líderes que, além de não jogarem, também não facilitavam esses jogos. Eles fomentam em seus liderados comportamentos abertos, produtivos e criativos.

REFERÊNCIAS

GOLDSTEIN, Maurício. “Jogos Políticos nas Empresas: Como Compreender e Transformar Relações e Organizações”. Rio de Janeiro, Alta Books; 2017

JULIO CESAR S. SANTOS

Professor, Jornalista e Palestrante. Articulista de importantes Jornais no RJ, autor de vários livros sobre Estratégias de Marketing, Promoção, Merchandising, Recursos Humanos, Qualidade no Atendimento ao Cliente e Liderança. Por mais de 30 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços. Elaborou o curso de Pós-Graduação em “Gestão Empresarial” e atualmente é Diretor Acadêmico do Polo Educacional do Méier e da Associação Brasileira de Jornalismo e Comunicação (ABRICOM). Mestre em Gestão Empresarial e especialista em Marketing Estratégico

([1]) GOLDSTEIN, Maurício. “Jogos Políticos nas Empresas: Como Compreender e Transformar Relações e Organizações”. Rio de Janeiro, Alta Books; 2017