O melhor caminho para os melhores lugares

As empresas reconhecem que o talento é um ativo precioso, mas têm dificuldade em atrair e reter bons profissionais. Não basta dizer que o talento é importante. É preciso ter um compromisso com ele. Muitos executivos não aplicam os esforços necessários para criar uma competência superior na administração de capital humano. A grande maioria dos executivos é despreparada para administrar pessoas.

Na maioria das vezes, os executivos são atraídos pela administração das finanças, para a qual foram treinados. Em função disso, eles se sentem mais confortáveis em lidar com questões técnicas e acabam deixando de lado os aspectos de capital humano. Todos os departamentos da empresa precisam se envolver com o tema para criar uma cultura favorável ao desenvolvimento dos bons profissionais. É uma questão crucial. Sem habilidade para recrutar talentos e permitir que estas se desenvolvam continuamente, não haverá sucesso financeiro nem crescimento. Não lidar seriamente com isso representa um grande erro.

Até que ponto a área de Recursos Humanos é responsável por isso? Edward Lawler um dos maiores especialistas americano, em recursos humanos, diz que a maioria dos chefes não sabe administrar bons profissionais. Conta que certa vez, o presidente de uma empresa classificou sua área de recursos humanos como “Unidade de Prevenção de Negócios”. Ele alegava que o setor sempre lhe dizia o que ele não devia fazer e, nunca, o que ele devia fazer ou como tornar o negócio mais eficiente.

Qual seria o novo perfil de RH? As funções mais burocráticas de RH estão sendo terceirizadas. O departamento tende a ficar enxuto, com pessoas analíticas, estratégicas e capazes de acrescentar mais ao negócio. Além de questões óbvias, como a remuneração e as possibilidades de crescimento profissional, conta muito, a relação do profissional com o chefe imediato e a reputação da empresa. Os executivos sempre consideram se o nome da empresa pode ajudá-los a dar um passo maior na carreira.

Mas nem todas as empresas seguem o caminho da terceirização. A Google, por exemplo, criou o maior fenômeno ponto-com de todos os tempos, com um jeito de fazer negócio altamente inovador. Além dos diversos produtos que lança diariamente, a empresa tenta preservar um segredo: seu modelo de contratação de empregados – um dos mais complexos do mundo. Mesmo sendo considerado um processo extenuante, ela contrata 16 profissionais por dia, em todo o mundo.

O processo de seleção é tão rigoroso que vale para todos: do presidente de uma subsidiária às secretárias dos executivos. É preciso ter conhecimento técnico, capacidade de aprendizado e afinidade com a cultura da empresa, diz Berthier Ribeiro-Neto, diretor de engenharia da Google no Brasil. A regra para selecionar os melhores é fugir do lugar-comum desde o primeiro momento, reforça.

A primeira etapa desse processo é enviar os currículos para o time de recrutadores internos da Google nos Estados Unidos, para checar as informações, tais como: se o candidato diz ter fluência em inglês, por exemplo. O próximo passo é a maratona de entrevistas. O candidato chega a fazer 18 entrevistas antes de ser contratado. A maratona pode durar até dois meses. Todos os empregados da Google são entrevistadores em potencial – e, por isso, são treinados para conduzir corretamente a seleção. Para que o postulante ao cargo seja aceito, é preciso haver unanimidade. Um único voto contra elimina o aspirante.

Amazildo de Medeiros – Analista de Organização
Matéria Técnica - Análise Resumo.
(Fonte: Revista Exame dez -2006)