Como Analisar Oportunidades de Mercado em Novos Negócios

Quais São os Mercados Com Maior Potencial Para a Criação de Novos Negócios? Como Reconhecer Uma Oportunidade Valiosa? Como Analisar Novas Oportunidades de Negócios?

Alguns especialistas afirmam que os mercados de maior potencial e que podem trazer escala (bom potencial de crescimento e boa capilaridade) são os mais atrativos para a criação de novos negócios, uma vez que eles possibilitam o crescimento rápido na participação do produto ou serviço. Ou seja, não se pode lançar um refrigerante a base de xarope similar ao da Coca Cola e querer concorrer com ela.

O resultado provável é que seremos estraçalhados. O mercado é o cenário onde ocorrem todas as movimentações e, similar ao tabuleiro de xadrez, é aonde estão todos os produtos e serviços à disposição dos consumidores e sob a observação atenta da concorrência. Nele estão as oportunidades e ameaças em tempo real. Com uma observação mais atenta do mercado, é possível perceber as estratégias adotadas por todos os atores envolvidos, desde os mais fracos até os líderes.

Nesse ambiente não há predominância de um ou outro concorrente, mas oportunidades para empresas criativas e bem planejadas atingirem o sucesso rapidamente. Há ainda a possibilidade de retornos significativos sobre o investimento e a possibilidade de atingir a liderança, conquistando os consumidores, nos casos em que os concorrentes encontram em um mesmo patamar inicial, sem muitos diferenciais competitivos ([1]).

Uma estratégia acertada pode colocar a empresa rapidamente à frente dos competidores, com produtos e serviços ganhando a preferência dos clientes. Deve-se atentar para a estrutura desse mercado, mais especificamente para as seguintes características:

• Número de competidores;
• O alcance (capilaridade) dos canais de distribuição desses mesmos competidores;
• Os tipos de produtos e serviços que se encontram no mercado;
• O potencial de compradores (número de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade, onde costumam comprar, quando e como);
• As políticas de preços dos concorrentes.

Antes de se lançar no mercado, o empreendedor deve estar atento às peculiaridades desse mercado e também do seu cliente, de modo a não ter surpresas desagradáveis. De acordo com Bernardi (2003, p. 165), “conhecer o mercado e o cliente e tomar decisões corretas que envolvem as várias funções da área de marketing só é possível por uma boa observação estruturada e metódica do mercado, viabilizada por pesquisa de mercado”.

Como Reconhecer Uma Oportunidade Valiosa

Para a identificação de uma oportunidade valiosa é importante reconhecer que existe uma oportunidade. Frequentemente as pessoas percebem, tardiamente, que perderam uma oportunidade muito valiosa de um negócio de nova tecnologia, que outra pessoa aproveitou. Assim, por que algumas pessoas e não outras descobrem oportunidades valiosas. Normalmente as oportunidades para novos empreendimentos surgem por causa das informações sobre questões como mudança tecnológica, estrutura da indústria, tendências sociais e demográficas e mudanças políticas e de regulamentação.

O acesso à informação ou a habilidade de processá-la é a chave para aquilo que torna possível o reconhecimento de oportunidades. Por exemplo, algumas pessoas são as primeiras a saber sobre uma descoberta tecnológica, talvez porque estejam trabalhando em um laboratório de pesquisas. Sendo assim, o acesso a essa informação antes dos outros permite que as pessoas tomem melhores decisões do que outras, quanto a criar e vender produtos. Após descobrir que você pode criar um produto ou serviço que atenda a uma real necessidade do cliente, o próximo passo do processo é determinar se um produto – ou um serviço – pode ser produzido economicamente.

Esse é um obstáculo muito grande, que muitos empreendedores não conseguem vencer. Claramente, para ganhar dinheiro por meio do lançamento de um novo produto ou serviço, o empreendedor precisa produzi-lo por menos que o valor pelo qual o produto ou serviço pode ser vendido.  Tome como exemplo o turismo espacial. Nenhum empreendedor ainda descobriu como levar as pessoas para o espaço por menos do que o custo que elas estão dispostas a pagar.

Consequentemente, ninguém ainda estabeleceu um negócio de turismo espacial. Abrir tal negócio significaria criar um negócio que tem prejuízo. Nesse sentido, SHANE (2005) esclarece: O processo de desenvolver uma solução econômica para as necessidades dos clientes é complicado porque deve equilibrar duas ideias conflitantes. Você só consegue ganhar dinheiro com uma solução para as necessidades do cliente quando um lucro pode ser obtido em algumas transações.

Se cada transação criar um prejuízo, então aumentar para múltiplas transações somente irá criar prejuízos maiores, o que por fim irá acabar com seu dinheiro. Esse problema aconteceu com vários iniciantes da Internet dos anos 90 – os empreendedores que fundaram muitas dessas empresas nunca conseguiram descobrir modelos de negócios que lhes permitisse ganhar dinheiro, de modo que, aumentar de tamanho, só os fez perder muito dinheiro.

Dessa forma, é fundamental que façamos uma criteriosa análise das reais possibilidades de retorno econômico do empreendimento, pois de nada adianta simplesmente ser líder do mercado se o retorno financeiro não compensar o esforço empreendido. Eventualmente, é preferível ser o segundo ou o terceiro lugar em outro mercado que lhe traga maior compensação financeira do que ser líder em um mercado com estrutura cara, altos custos de manutenção e pequenos lucros.

Um Roteiro Para Análise de Oportunidades

Existe um roteiro básico, conhecido como 3M’s, que serve para auxiliar o empreendedor a analisar o potencial da oportunidade. Os 3M’s são definidos com “Demanda de Mercado”, “Tamanho e Estrutura do Mercado” e “Análise de Margem”. Por meio do quadro, DORNELAS (2014) apresenta o roteiro: Ao analisar o primeiro “M”, Demanda de Mercado, o empreendedor deve procurar responder às seguintes perguntas:

• Qual é a audiência-alvo?
• Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado (ciclo de vida)?
• Os clientes estão acessíveis (canais)?
• Como os clientes veem o relacionamento com minha empresa (valor agregado)?
• O potencial de crescimento deste mercado é recuperável a curto prazo (exemplo: menor que um ano)?

O segundo “M”, Tamanho e Estrutura do Mercado, está relacionado com outras questões críticas, listadas a seguir:

• O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado?
• Existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de saída?
• Você tem estratégias para transpor essas barreiras?
• Quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles controlam a propriedade intelectual?
• Em que estágio do ciclo de vida está o produto (o risco depende também do ciclo de vida e maturidade do produto)?
• Qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir uma boa participação no mercado?
• E o setor, como está estruturado?

- Análise do poder dos fornecedores.

- Análise do poder dos compradores.

- Análise do poder dos competidores.

- Análise do poder dos substitutos.

• Como a indústria (setor no qual sua empresa atua/atuará) está segmentada, quais são suas tendências, que eventos influenciam os cenários?

Finalmente, ao “M” de Análise de Margem, aplicam-se às seguintes questões e atividades:

• Determine as forças do negócio.
• Identifique as possibilidades de lucros (exemplo: margem bruta maior que 20%, 30%, 40%).
• Analise os custos (necessidades de capital), breackeven (ponto de equilíbrio), retornos, etc.
• Mapeie a cadeia de valor do negócio.

Para isso, procure saber como seu produto / serviço chega até o cliente final. Isso o ajudará a entender sua cadeia de valor e a de seus competidores e lhe permitirá tomar decisões e implementar ações voltadas para os resultados, como:

• Cortar custos.
• Remodelar os processos internos.
• Atingir maiores margens.

Os 3M’s são abrangentes e envolvem questões críticas que, se respondidas e bem entendidas, com certeza serão úteis na avaliação e seleção das melhores oportunidades para serem desenvolvidas e capitalizadas pelo empreendedor. É sempre interessante fazer um Checklist final. Aliás, aconselha-se sua aplicação logo no início da avaliação, quando se está formatando a oportunidade. As questões são simples, porém, as respostas nem sempre são fáceis de se obter.

REFERÊNCIAS

BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: Editora Cencage Learning, 2007.

BERNARDI, L.A. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.

SHANE, S. Sobre solo fértil: como identificar grandes oportunidades para empreendimentos em alta tecnologia. Porto Alegre: Bookman, 2005.

([1])  DORNELAS, J.C.A.. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014, p. 53   

JULIO CESAR S. SANTOS

Professor, Jornalista e Escritor. Articulista de importantes Jornais no RJ, autor de vários livros sobre Estratégias de Marketing, Promoção, Merchandising, Recursos Humanos, Qualidade no Atendimento ao Cliente e Liderança. Por mais de 30 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços. Elaborou o curso de Pós-Graduação em “Gestão Empresarial” e atualmente é Diretor Acadêmico do Polo Educacional do Méier e da Associação Brasileira de Jornalismo e Comunicação (ABRICOM). Mestre em Gestão Empresarial e especialista em Marketing Estratégico