O Ciclo de Planejamento de Um Processo Estratégico

Quais São as Formas de Tornar Mais Eficaz o Processo de Desenvolvimento de Uma Estratégia? O Que é Um Estratégia de Marketing? Qual é o Papel do Marketing na Estratégia?

Frequentemente, um exercício de planejamento anual nas empresas pode ser compreendido como um “desenvolvimento estratégico” quando o resultado não é uma estratégia, mas sim um “orçamento operacional” e de recursos, o qual especifique objetivos financeiros, planos de contratação e autorizações de investimento. Uma pesquisa da consultoria McKinsey ([1]) sugere algumas formas de tornar o processo de desenvolvimento da estratégia mais eficaz e, especialmente, um processo estratégico deve:

• Começar pelas questões. CEO’s dizem que o planejamento deve antecipar grandes desafios e apontar ou detectar tendências importantes. A escolha estratégica será bem servida se identificar questões estratégicas fundamentais associadas. Um CEO indaga líderes de negócios na sua empresa a imaginarem como colocar um conjunto específico de tendências afetaria seus negócios. Outro cria uma lista de três a seis prioridades para cada negócio para formar uma base para discussão.
• Reunir as pessoas certas. Não basta ter uma equipe de pessoas envolvidas, mas também pessoas que irão implementar a estratégia, os tomadores de decisão. Além disso, de forma a promover sinergias e estratégias que abranjam produtos ou estruturas organizacionais no país, é importante ter relevantes equipes de negócios representadas.
• Adaptar os ciclos de planejamento aos negócios. Não é realista dizer que todos os negócios precisam ter um exercício de planejamento a cada ano. Alguns podem precisar disso a cada dois ou três anos. Além disso, tendências, eventos ou questões devem engatilhar uma revisão estratégica mesmo que isso não esteja no ciclo anual.
• Implementar um sistema de desempenho estratégico. Muitos negócios falham ao acompanhar o desenvolvimento da estratégia. Como resultado, isso torna-se um exercício bastante vazio. As principais iniciativas estratégicas devem ter metas de progresso mensuráveis assim como os objetivos finais esperados. O que será uma barreira ao sucesso? O que precisa acontecer para a estratégia se manter no caminho?

O Papel do Marketing na Estratégia

O marketing tem visto seu papel estratégico crescer ao longo dos anos. A questão para cada organização é se o CMO (chief marketing officer) e sua equipe tem assento na mesa da estratégia ou são relegados a ser implementadores táticos de tarefas como administrar o programa de propaganda. A visão de que o marketing é tático está mudando; agora é mais e mais frequentemente aceito como parte da administração estratégica da organização. Dada a definição de uma estratégia de negócio e a estrutura da administração estratégica de mercado, os papéis que o marketing pode e deve desempenhar tornam-se ainda mais claros.

Um papel do marketing é ser o orientador primário da análise estratégica. O grupo de marketing está na melhor posição para compreender os clientes, concorrentes, o mercado e os sub-mercados e as forças ambientais e tendências. Por meio da gestão de pesquisas de marketing e de dados do mercado, ele controla grande parte da informação necessária na análise externa. O marketing deveria também assumir a frente na análise interna, no que diz respeito a ativos selecionados (tais como o portfólio de marcas e o canal de distribuição) e as competências (tais como a introdução de um novo produto e a administração de patrocínios).

Um segundo papel do marketing é direcionar a estratégia de crescimento da empresa. As opções de crescimento estão baseadas ou são dependentes dos insights de clientes ou do mercado, e o marketing, portanto, deveria ser um elemento-chave. Na verdade, um estudo conduzido por Booz Allen e Hamilton identificou que um pequeno, mas crescente número de empresas (9%) descreve o CMO como um campeão do crescimento envolvido com todos os alavancadores estratégicos relacionados ao crescimento ([2]).

Um terceiro papel é o de lidar com as disfunções do produto e de mercados geográficos. Embora todos os grupos funcionais precisem lidar com esse problema, o marketing frequentemente está na linha de frente. A marca corporativa e as marcas principais normalmente abrangem mercados, e um fracasso ao exercer um controle central resultará em ineficiências e inconsistências que podem ser prejudiciais a uma ou mais estratégias de negócios. Programas de marketing para expansão dos negócios tais como patrocínios ou canais de distribuição precisam ser ativamente gerenciados para aproveitar oportunidades e evitar desperdício e ineficiência.

Um quarto papel do marketing é participar do desenvolvimento de estratégias de negócios. Esse papel é melhor compreendido por meio do detalhamento da relação entre marketing e estratégias de negócios.

Marketing Versus Estratégias de Negócios

Uma estratégia de marketing é um subconjunto de estratégias de negócios e envolve os mesmos quatro componentes, embora o escopo seja restrito ao marketing. Isso inclui a alocação do orçamento de marketing em produtos e mercados, a proposição de valor ao cliente por segmento, ativos e competências de marketing e estratégias de áreas funcionais do marketing. A decisão de alocação do orçamento de marketing deve seguir o exemplo das prioridades estratégicas, mas também deve considerar a efetividade dos programas de marketing.

Se existem duas unidades de negócio com importância estratégica equivalente e uma tem programas de marketing muito mais eficientes do que a outra, a alocação do orçamento de marketing deve ser afetada. Isso implica que há um processo para projetar a efetividade de programas de marketing que é comum entre os departamentos, um desafio para a maioria das empresas.

Existem contextos em que a estratégia de marketing se adapta à estratégia de negócio e outros contextos em que influencia ou até mesmo direciona a estratégia de negócio. A decisão de investimento em produto-mercado pode ser influenciada por julgamentos que o marketing pode oferecer sobre a saúde e a vitalidade de um competidor de produtos e mercados. Além disso, a pesquisa com clientes baseada em estratégias de segmentação que tanto identificam quanto priorizam os segmentos de clientes será relevante à decisão de investimento do negócio.

A proposição de valor, na maioria dos casos, será direcionada por uma estratégia de marketing porque será informada pelos insights dos clientes e da equipe de marketing e seus parceiros que estão próximos dos clientes. A equipe de marketing deve se encarregar de desenvolver a proposição de valor e adaptá-la às várias combinações de produtos e mercado, assim como os contextos de mercado em mutação, ao contrário de ser uma unidade organizacional que simplesmente implementa a proposição de valor ditada pela estratégia de negócios.

O marketing deve ser a voz do cliente na discussão da estratégia, certificando-se que a proposição de valor é baseada em substância e que é significativa para o cliente. Uma vez que os ativos e competências do marketing são sempre importantes subconjuntos que fundamentam uma estratégia de negócios, o marketing terá um papel em sua identificação, criação e priorização. A estratégia de marketing envolverá ativos de marketing como a marca ou a distribuição, e competências como a expertise em patrocínios ou a capacidade de introdução de novos produtos.

Em contraste, uma estratégia de negócios irá incluir ativos como plantas, tecnologia e parceiros de terceirização e competências como a capacidade da P&D, expertise em fabricação e logística. Por fim, a habilidade da equipe de marketing para desenvolver e implementar estratégias funcionais eficazes serão cruciais para o sucesso de uma estratégia de negócios. Estratégias de marketing empregarão estratégias funcionais de marketing como publicidade da marca, propaganda, tecnologias sociais, mídia, cal centers, treinamento de pessoal de contato com o cliente, etc. Uma estratégia de negócios, é claro, envolverá uma ampla gama de estratégias funcionais referentes à fabricação, locais das fábricas, contratação de executivos fora do marketing, planos de compensação amplos da empresa, etc.

Dessa forma, o marketing é um parceiro – normalmente um parceiro chave – no desenvolvimento e implementação de uma estratégia de negócios. A concepção de um negócio e de uma estratégia de marketing como tendo quatro dimensões ajuda a esclarecer a natureza dessa relação. As empresas que são capazes de atingir o sucesso ao longo do tempo são aquelas que entendem que o marketing deve ser uma voz forte na estratégia de negócios.

Referências

([1])  Renee Dye and Olivier Sibony, “How to Improve Strategic Planning”, McKinsey Quarterly, Number 3, 2007, pp. 41–49.

([2])  Constantine von Hoffman, “Armed with Intelligence”, BrandWeek, May 29, 2006, pp. 17–20.

JULIO CESAR S. SANTOS

Professor, Jornalista e Palestrante. Articulista de importantes Jornais no RJ, autor de vários livros sobre Estratégias de Marketing, Promoção, Merchandising, Recursos Humanos, Qualidade no Atendimento ao Cliente e Liderança. Por mais de 30 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços. Elaborou o curso de Pós-Graduação em “Gestão Empresarial” e atualmente é Diretor Acadêmico do Polo Educacional do Méier e da Associação Brasileira de Jornalismo e Comunicação (ABRICOM). Mestre em Gestão Empresarial e especialista em Marketing Estratégico