Um pequeno resumo da estrutura das Organizações

O Que é Uma Organização Não-Formal? Qual é a Relação Entre a Estrutura da Organização e o Seu Padrão de Autoridade? Como São Definidas as Tarefas Numa Organização? Por Que a Maioria das Empresas é Departamentalizada?

A estrutura de uma empresa pode ser considerada como o padrão estabelecido para as relações entre os membros (ou partes) de uma Organização. Entretanto, a estrutura de um sistema social não é tão visível como a de um sistema biológico ou mecânico. No sistema biológico, a estrutura do organismo pode ser estudada separadamente dos seus processos, mas no estudo de um sistema social (como a Organização) é bastante difícil e quase impossível estudar a estrutura da Organização separadamente dos seus processos.

A estrutura de uma empresa não deve ser encarada completamente à parte das suas funções e os conceitos de estrutura e de processos podem ser vistos como aspectos estáticos e dinâmicos da Organização. Numa corporação complexa a estrutura é apresentada pela disposição dos grandes componentes (ou subsistemas) e pelos padrões de relações entre esses subsistemas. É a essa diferenciação de relações que se faz referência como “estrutura”, e várias vezes se define “estrutura formal”, em termos de:

1. O padrão de relações e deveres formais: organograma, descrição de funções e cargos.

2. As regras formais, diretrizes de operação, processos de trabalho, processos de controle, plano de remuneração e vários outros dispositivos usados pela Administração para orientar o comportamento dos funcionários.

Dessa forma, pode-se dizer que “Organização Formal” é a estrutura planejada que estabelece relações padronizadas entre os componentes. Ela resulta de tomada de decisões explícitas e sua natureza é consagrada pelo uso, o modo como as atividades devem ser executadas. Aparece mais nos manuais, nas descrições de cargos e outros documentos formalizados. Embora não abranja o sistema organizacional total, ela é de grande importância.

Por outro lado, a “Organização Não-Formal”, refere-se a aspectos do sistema que não foram planejados formalmente, mas brotaram espontaneamente das atividades. É comum os grupos criarem meios não-formais para execução de importantes atividades, sendo capazes de promover ajustes e desempenharem funções inovadoras não desempenhadas a contento pela estrutura formal.

Os teóricos da Administração tradicional se concentraram na estrutura da Organização e os defensores das relações humanas na não-formal; e isso levou uma concepção de que existe uma separação entre essas estruturas, mas na realidade, elas se entrelaçam, provando ser artificial essa separação.

Existe uma relação direta entre a estrutura da Organização e o seu padrão de autoridade e os tradicionalistas supunham que as relações de autoridade constituíssem sinônimo da estrutura organizacional. Entretanto, pode-se afirmar que o padrão de autoridade constitui apenas parte da estrutura total. A estrutura da autoridade fornece base para a designação das tarefas aos diversos indivíduos e para o desenvolvimento de mecanismos de controle.

O conceito de autoridade está relacionado com a ideia do legítimo exercício do poder conferido a determinado cargo e dependendo dos subordinados se submeterem a determinações de seus superiores. É evidente que a estrutura e o posicionamento dos componentes da Organização – em uma disposição hierárquica – facilita o exercício da autoridade.

Um modo característico de representar a estrutura é servir-se de organogramas impressos, especificando a autoridade formal e a rede de comunicações da Organização. A maior parte dos organogramas é hierárquica e dá ênfase às relações entre superiores e subordinados diretos e, as decisões de cargos e manuais suplementam os organogramas, visando definir as tarefas dos ocupantes dos vários cargos.

O organograma não é uma representação exata da realidade da estrutura, pois mostra apenas uma parte das relações ocorridas – mesmo na organização formal – e não mostra nenhuma das relações que ocorrem na organização não-formal. Mas, à despeito dessas limitações, o organograma ainda se constitui um útil ponto de partida para o exame da estrutura das empresas, pois ele indica a natureza hierárquica dos cargos e as principais atividades por eles exercidas, individualmente.

Os teóricos da Organização tradicional se preocupam mais com a esquematização de uma organização eficiente, realçando conceitos do tipo da objetividade, impessoalidade e da forma estrutural. As posições – na estrutura e não nas pessoas – recebiam a autoridade necessária para conseguir a execução dos serviços. 

O princípio hierárquico determina que a autoridade e a responsabilidade fluam verticalmente, em linha reta e do mais alto nível para os mais baixos; ele está relacionado com a divisão vertical da autoridade e a ênfase principal é o relacionamento entre superior e subordinado. O princípio hierárquico complementa o conceito da unidade de comando, pelo qual cada subordinado tem a penas um superior.

O “conceito de linha” pode ser encarado como um compromisso necessário, em termos dos demais princípios clássicos. A “organização de linha” retém a fonte de autoridade e executa as funções mais importantes e departamentos de suporte assessoram a linha, constituindo-se num meio de assistência ao executivo e extensão de sua personalidade.

Utilizando-se desses assessores especializados o executivo pode se valer de seus conhecimentos, sem sacrificar sua própria função de coordenação. Essa concepção resguarda a integridade da “organização de linha”, como espinha dorsal da cadeia hierárquica e fonte geradora da autoridade.

Muitos autores criticam o emprego de princípios tradicionais, mas na medida em que a Organização cresce, abandonando as operações não-formais, esses princípios vão fornecendo a base do início da formalização das relações. Esses princípios trataram de dois pontos fundamentais da tarefa de organizar: a diferenciação das atividades e sua integração, as quais se relacionam com os conceitos científicos mais amplos da ANÁLISE (a separação de um inteiro em seus elementos constituintes) e a SÍNTESE (a combinação das partes – ou elementos – como um todo complexo).

A estrutura diz respeito tanto à análise quanto à síntese, operando em busca das mesmas finalidades e, um dos problemas para a criação de uma estrutura organizacional apropriada, é exatamente conseguir o equilíbrio dessas forças. O total das tarefas da Organização é diferenciado de forma a que departamentos e unidades sejam responsáveis por atividades especializadas e, nas Organizações, essa diferenciação ocorre em dois sentidos:

• A especialização vertical das atividades, representada pela hierarquia;

• A diferenciação horizontal das atividades, que toma o nome de departamentalização.

A diferenciação vertical estabelece a estrutura da administração, partindo do presidente, passando pelo vice, pelo gerente e pelos supervisores, chegando, finalmente, ao nível das operações. A diferenciação horizontal estabelece a departamentalização básica e, tomadas em conjunto, as duas compõem a estrutura formal das Organizações.

A ascensão na hierarquia concebe boas recompensas, visto que a posição ocupada na dimensão vertical determina o grau de autoridade e de influência, além de determinar também os direitos, o status e a remuneração. Quanto mais elevada sua colocação, mais consideração a pessoa recebe e mais estratégicas serão as suas decisões. 

Dessa forma, o presidente ocupa-se de decisões institucionais mais amplas, enquanto seus subordinados se ocupam das decisões mais estreitas e limitadas, até os mais baixos escalões, onde as decisões se restringem a operações técnicas.

Essa diferenciação vertical das atividades tem como resultado a criação da “pirâmide organizacional”, com uma grande tendência de a Organização alargar-se em baixo (na base da pirâmide). Uma característica importante que as Organizações devem possuir é alguma base para a diferenciação horizontal de suas atividades, como por exemplo, numa loja de pequeno varejo, um dos sócios cuidar das compras e o outro da promoção e das vendas.

Numa Organização pequena essa diferenciação pode não apresentar uma configuração formal, por se originar dos interesses e aptidões dos participantes, mas nas complexas Organizações, essa especialização horizontal das atividades é indispensável, havendo a necessidade que determinadas funções sejam executadas eficiente e eficazmente.

Embora os teóricos da Administração tradicional fossem criticados, a divisão apropriada em departamentos atendeu às finalidades da Administração, pois a necessidade de diferenciar as atividades é inerente às Organizações. As três bases para a departamentalização são:

• Departamentalização por Função: as atividades estão divididas conforme as funções principais (produção, marketing, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, relações industriais e finanças), apresentando a vantagem da especialização e concentração de atividades semelhantes, dentro de um determinado departamento. Utiliza-se também em hospitais, repartições públicas, etc... e o seu maior problema é coordenar as atividades especializadas.

• Departamentalização por Produto: próprio das complexas Organizações (GM, Dupont, etc) com grandes divisões de produtos e substancial autonomia.

• Departamentalização por Localização: as atividades exercidas numa área geográfica são reunidas e integradas em uma única unidade, como as cadeias de lojas com seus escritórios regionais, por exemplo. Essa tem sido a grande saída de várias multinacionais, como a Nestlé e a Unilever, por exemplo.

Existem outras bases para departamentalização, como por exemplo:

• Algumas empresas podem dividir-se em departamentos conforme seus clientes, montando unidades separadas para atender o varejo e o atacado, ou para o governo e particulares.

• Em muitas indústrias, a departamentalização se relaciona com o processo ou com o equipamento utilizado.

Nas grandes Organizações não se encontra uma base de departamentalização uniforme, visto que determinado nível pode adota a divisão por produtos, outro adotar a especialização funcional e outro adotar a localização geográfica, etc...

Tradicionalmente as empresas têm usado a base das funções de linha e staff, pois à linha, elas concedem autoridade, atribuem as principais funções e, ao contrário, o staff desempenha funções de aconselhamento e assessoria. O conceito de linha e staff integra as atividades dos vários especialistas que contribuem com seus conhecimentos e aptidões.

O papel do suporte e o staff passaram a assumir funções mais importantes, não havendo mais limites entre linha e staff. Dessa forma, não corresponde mais a realidade a ideia de vincular a linha ao comendo e o staff a assessoria, pois em função de seus conhecimentos, o assistente especializado vem sendo considerado fonte de autoridade e influência na Organização. Exemplo disso, são alguns departamentos de relações industriais, com autoridade funcional sobre várias práticas relacionadas ao pessoal em todos os departamentos da organização.

ETZIONE ([1]) afirma que em certos tipos de Organização – como hospitais, universidades e laboratórios de pesquisa – as funções de staff e de linha sofreram uma inversão. Organizações mais recentes que garantem a integração das atividades - tanto verticais como horizontais – estão substituindo a tradicional fórmula de linha e staff. Enquanto Organizações de tecnologia uniforme acham conveniente a diferenciação das atividades de linha e de staff, outras organizações – que empregam tecnologia dinâmica e operam em ambiente de transformação – acham-na obsoleta.

A segunda consideração geral na esquematização das estruturas organizacionais é a coordenação das atividades (INTEGRAÇÃO). Através dos processos de diferenciação vertical e horizontal separam-se as atividades, para depois integrá-las e, em algumas Organizações, é possível separar as atividades de forma a reduzir os requisitos (apresentados pelo ambiente e pelo sistema técnico) às suas mínimas proporções.

Exemplo disso são as operações de lojas em cadeia, onde cada unidade goza de substancial autonomia. É mais importante ainda essa integração em Organizações que adotaram uma departamentalização funcional. Numerosos mecanismos coordenadores foram criados para integrar atividades e, um deles foi a criação de “comissões” ou “comitês”, os quais se caracterizavam por serem compostos de representantes de vários departamentos diferentes. Esse caminho é usado também por outras instituições, como universidades e hospitais.

LAWRENCE e LORSCH ([2]) pesquisaram seis (6) indústrias químicas que utilizavam uma tecnologia com atividades altamente diferenciadas e especializadas, além de requererem alto grau de integração entre essas tecnologias. Constataram que para eles poderem alcançar a coordenação teriam de utilizar forças-tarefas, equipes e escritórios de projetos. Também perceberam que a influência dos elementos integradores emanava mais de suas competências técnicas do que da posição formal ocupada na hierarquia.

Essa verificação sugere que as Organizações complexas podem conseguir a diferenciação de suas atividades e uma real integração, mas para tal, precisam proceder a certos ajustes. LIKERT ([3]) mostra outro modo de conseguir integração, fazendo com que certas pessoas funcionem como “pino de junção” entre as várias unidades da Organização. 

No sentido horizontal, essas pessoas pertencem ao mesmo tempo a vários grupos, funcionando como agentes de coordenação entre esses grupos em sentido vertical funcionam entre seu próprio escalão e os escalões de cima e de baixo e, dessa forma, consegue-se a coordenação voluntária necessária para o funcionamento do sistema dinâmico, formando-se na Organização uma estrutura grupal múltipla e superposta.

CHANDLER menciona que, à medida em que as empresas passaram a desenvolver novas estratégias em resposta às variações no ambiente social e econômico, alterações estruturais básicas fizeram-se necessárias. Ele pesquisou quatro (4) grandes corporações e identificou certos padrões de evolução estrutural, pois transformações verificadas na população, nos rendimentos, na tecnologia e outras forças ambientais, levaram essas empresas a se expandirem e a ingressarem em novos campos, exigindo grandes transformações estruturais.

Com o desenvolvimento das grandes empresas adotou-se uma estrutura “multidivisional”, em que o escritório central planeja e coordena as atividades de várias divisões e distribui o pessoal, equipamentos, fundos e outros recursos. Essa descentralização beneficia as divisões operacionais que passam a ter maior autonomia. Essa forma estrutural constitui o padrão que se caracterizou nas últimas décadas.

A ideia de que – quanto maior for a Organização aumenta proporcionalmente o número de funcionários administrativos – não é verdadeiro, visto que pesquisas demonstraram que o fator tamanho, sozinho, não leva ao aumento desse percentual. Informa-nos também que o fator complexidade está relacionado com o tamanho relativo da forma administrativa. 

Esses resultados mostram que, na medida em que a especialização e a complexidade crescem, também crescem os problemas de coordenação apresentados à administração. Portanto, parece lógico que também aumente o número de pessoas encarregadas das tarefas administrativas. Pesquisando 41 indústrias, RUSHING observou existirem 3 (três) subgrupos básicos dentro do grupo administrativo:

• A gerência.

• Pessoal burocrático.

• Profissionais especializados.

A administração coordena as atividades através da hierarquia administrativa, já os profissionais especializados coordenam através de sua capacidade técnica e seus conhecimentos e o pessoal burocrático se ocupa com a coordenação do fluxo de serviço e com as comunicações relativas ao processo. À medida que cresce a complexidade, o número de membros dos subgrupos “escritório” e “especialistas” sobe – em termos relativos – mais do que o grupo administração.

Daí pode-se concluir que, quanto mais cresce uma Organização, diferentes formas de integração vão sendo utilizadas e, cada vez mais, a coordenação através da autoridade dos especialistas pode substituir a coordenação através da hierarquia administrativa.

Referências bibliográficas

([1])  ETZIONI, A. Organizações complexas: um estudo das organizações em face dos problemas sociais. Atlas, 1978.

([2])  LAWRENCE, Paul R. e LORSCH, Jay W. “Teoria da Contingência”. Ed. Atlas, São Paulo, 1977

([3])  LIKERT, Rensis. “The Human Organization: Its Management and Value” McGraw-Hill; International Ed edition (January 1, 1967)