O IMPACTO DA FILOSOFIA DOS GESTORES SOBRE O CLIMA DA EMPRESA

RESUMO

Este estudo teve como temática o impacto da filosofia dos gestores sobre o clima da organização. O objetivo principal foi analisar a mudança no clima organizacional de um setor de produção da empresa X, tendo em vista a modificação da filosofia dos gestores. Destacou-se entre os objetivos específicos, apresentar a literatura pertinente ao tema, verificar a percepção e os indicadores de clima obtidos, relacionando-os à importância no ambiente do setor da Empresa e discutir como os aspectos do clima impactam o desempenho das equipes no setor da Empresa. A pesquisa se justifica na medida em que um clima organizacional favorável pode trazer diversos benefícios à organização influenciando na produtividade.

Palavras-Chave: Clima organizacional. Liderança. Gestores.

1 INTRODUÇÃO

Este estudo tem como temática a relação entre a filosofia dos gestores sobre o clima da empresa. Nesse sentido, compreender o impacto das mudanças originadas pela filosofia das gestões aplicadas é fundamental para toda e qualquer empresa na atualidade. Os fatores de mudança contribuem diretamente com o clima organizacional, com a qualidade de vida das pessoas e com a qualidade dos serviços por elas prestados, pois é o clima entre as pessoas da organização que impulsiona a confiança e a motivação engajando a equipe para alcançarem resultados. O clima organizacional, segundo Maximiano (2000, p. 107), é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva e negativa sua satisfação e motivação para o trabalho.

Muitos conflitos ocorrem dentro de uma empresa em função de os gestores não saberem como conduzir de maneira eficaz as informações necessárias aos seus funcionários, para que estes consigam assimilar adequadamente a ideia que se pretende passar. Percebe-se assim a relação entre o conceito de clima organizacional e o comportamento dos colaboradores, relação esta apresentada por Souza (2014), para quem o clima organizacional é um reflexo das percepções comuns que os colaboradores da organização têm sobre ela e o ambiente de trabalho, sendo o clima o termômetro cujo objetivo é avaliar os funcionários quanto à percepção do próprio trabalho.

A interpretação errônea de uma informação pode gerar reações diversas entre as pessoas inseridas na empresa, incluindo a resistência à mudança no que diz respeito ás funções que devem ser exercidas pelos funcionários. Desta forma, o clima é impactado causando diferenças no desempenho e na produção (TAGLIOCOLO; ARAÚJO, 2007, apud SOUZA, 2014).

Diante de um mercado altamente competitivo, as empresas buscam se diferenciar, e a maior possibilidade de se obter tal diferenciação consiste na atenção às pessoas que nelas trabalham (VIEIRA; STAMOU, 2004). Desta forma, as organizações que adotam uma filosofia de gestão sobre o clima impactam positivamente as mudanças organizacionais, gerando motivação e satisfação junto a seus funcionários e obtendo cada vez mais credibilidade e confiabilidade, entregando produtos e/ou serviços com mais qualidade.

O estudo dessas teorias beneficia o trabalho no sentido de melhorar o desempenho. Um funcionário motivado tende a desenvolver melhor suas funções, ao ser reconhecido e valorizado pela organização onde trabalha. Assim, o que impulsiona a realização desta pesquisa é analisar o processo de mudança na percepção dos funcionários acerca de seu ambiente de trabalho, verificando se esta mudança produz resultados suscetíveis tanto à equipe quanto à empresa.

Ademais, embora existam diversas pesquisas sobre temática como clima organizacional e liderança, relacionando os impactos de um sobre o outro, a realidade capixaba permanece pouco pesquisada, razão pela qual é necessário produzir conhecimento sobre este contexto.

Diante do exposto e considerando a importância do clima organizacional sobre a motivação, o comportamento e o desempenho, surge o questionamento que norteia esta pesquisa: Como a mudança na filosofia dos gestores impacta o clima organizacional da empresa?

Buscando responder a investigação proposta, estabeleceu-se como objetivo geral avaliar a alteração no clima organizacional de um setor de produção da empresa X, a partir da mudança de filosofia adotada pelos seus gestores.

Em relação aos objetivos específicos definiu-se: apresentar a literatura pertinente acerca dos temas liderança e clima organizacional, de forma a desenvolver o embasamento necessário para uma pesquisa de campo, analisar a percepção e os indicadores de clima obtidos, relacionando-os à importância no ambiente do setor da Empresa e discutir como os aspectos do clima impactam o desempenho das equipes no setor da Empresa.

Conforme Luz (2010) um clima organizacional bem desenvolvido na organização é capaz de proporcionar diversos benefícios para a empresa, por exemplo, a retenção de talentos, a redução do índice de doenças ocupacionais, treinamentos em conformidade com os propósitos da organização, alta produtividade, melhoria da comunicação interna, elevação do comprometimento do colaborador. Nesse sentido, este estudo se justifica, uma vez que, busca analisar a empresa objeto da investigação acadêmica e possibilitar sugestões para aprimoramento do clima organizacional.

As seções seguintes pretendem apresentar algumas definições de clima organizacional, indicando-o como um aspecto relevante para mensurar o grau de satisfação ou insatisfação, expectativas, interesse, as necessidades e todas as outras variáveis que envolvem o desempenho de uma equipe de trabalho.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 DEFINIÇÕES DE CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional é discutido na literatura com vários nomes – clima organizacional, clima interno, ambiente organizacional, ou simplesmente clima, dentre outros, e pode ser percebido de diferentes maneiras pelos componentes de uma organização, muitas vezes não se conseguindo definir precisamente o que ele representa.

O clima organizacional pode ser definido como um diagnóstico amoldado da instituição, tendo à disposição do pesquisador duas alternativas fundamentais para efetivação de um estudo envolvendo este tema: na primeira, ele adota um universo específico de fatores ou categorias conhecidos e consagrados na literatura, ou elabora o seu próprio padrão de fatores (RIZZATTI, 2002).

Warren G. Bennis, citado por Luz (2010, p. 12), define o clima como “um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como: sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais etc.”. Nesse sentido, Chiavenato (1999a, p. 440) destaca que:

O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo.

Para Maximiano (1997, p. 168), “o clima é representado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho”. O clima organizacional é um dos principais elementos da cultura organizacional, podendo ser definido como os sentimentos das pessoas dentro do ambiente inserido, isto é, o trabalho e a maneira como reagem e interagem entre si, com os clientes e os elementos externos (SCHEIN, 2009).

Um clima privilegiado pode ser expresso como aquele que oferece satisfação das necessidades pessoais dos integrantes e elevação do moral; um clima desfavorável, por sua vez, é aquele que traz frustração de tais necessidades. Quando há baixa motivação o clima tende a piorar, caracterizando-se por baixos rendimentos, dificuldade em relacionamentos, estados de depressão, desinteresse e outros sentimentos negativos que poderão prejudicar a produtividade do funcionário e até mesmo sua saúde física e mental.

Segundo Oliveira (1995, p. 47),

Clima interno é o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, e que decorre das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou não, e/ou das reações dos empregados a essas ações ou á perspectivas delas. Esse estado interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos e/ou internos à empresa, e pode ser origem de desdobramentos em novos acontecimentos, decisões e ações internas.

Observa-se que pesquisar o clima e as variáveis que afetam as percepções e emoções é fundamental para compreender como a organização e suas práticas de gestão inspirarão o interesse, a satisfação e o desempenho das pessoas.

2.2 DETERMINANTES DO CLIMA

Luz (2010, p. 32) declara que “embora o clima organizacional seja algo abstrato, ele se materializa, se tangibiliza nas organizações através de alguns indicadores que dão sinais sobre a sua qualidade”. É possível perceber que o clima impacta certos indicadores de desempenho, e pode-se notar ainda que esta relação se dá nos dois sentidos, pois indicadores favoráveis afetam positivamente o clima e indicadores desfavoráveis atuam no sentido inverso.

Para Maximiano (1997), o clima é afetado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que influenciam, de maneira positiva ou negativa, suas satisfações e motivações para o trabalho.

Para identificar os determinantes do clima, é importante realizar pesquisas no ambiente organizacional. A pesquisa de clima visa identificar eventuais melhorias no ambiente de trabalho, e deve ser vista como um meio estratégico (LUZ, 2010). A seguir, a Tabela 1 apresenta alguns determinantes do clima:

TABELA 1 – DETERMINANTES DO CLIMA

Fonte: Luz (2010).

Em meio aos determinantes do clima citados e seu impacto sobre os resultados da organização, é perceptível a real importância da pesquisa de clima para a empresa, que precisa avaliar o clima, a cultura e o comportamento internos através da aplicação de técnicas adequadas.

No item a seguir serão abordados aspectos relacionados ao clima, à cultura e ao comportamento organizacional.

2.3 DIFERENÇAS ENTRE CLIMA, CULTURA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional diz respeito aos aspectos e crenças, idealizando valores e padrões, sendo compartilhados pelos componentes de uma organização, e que acabam operando inconscientemente, sendo cauterizado e internalizado em cada membro (CHIAVENATO, 1996).

Srour (1998) aponta que o ambiente de uma empresa, na visão de um recém-chegado, representa o novo, algo desconhecido a ser explorado e aprendido. Nesse sentido, este indivíduo procura adaptar-se o mais breve possível aos costumes deste ambiente, para não ficar à margem da organização e dos seus pares. Por outro lado, os que já participam deste ambiente há algum tempo possuem experiência, e sentem-se seguros e confiantes em relação ao seu envolvimento com a organização.

Ainda para Srour (1998), a cultura consiste em um conjunto de padrões que fazem com que as pessoas venham a adaptar-se ao ambiente em que convivem. Dessa forma, entende-se a cultura como sendo algo primeiramente aprendido e depois compartilhado, tornando-se trivial entre as pessoas no ambiente observado.

De acordo com Tavares (1991), cultura remete àquilo que as pessoas fazem sem precisar de ordenamento para fazer. Com isso, a cultura organizacional esclarece como é o comportamento das pessoas no âmbito da organização em que estão inseridas, pois busca o que deve ser seguido e o que deve ser evitado.

As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, isto é, através da ação coletiva guiada por modeladores que interpretam a realidade, transformam sua interpretação em ação visível, através do exemplo vivido e inteligível para o grupo como um todo, permitindo uma orientação no agir e interagir do cotidiano da empresa (TAVARES, 1991, p.39).

A cultura, então, se manifesta nos padrões de comportamento, no modo de vestir e no agir do corpo de funcionários e também por meio do relacionamento da empresa com seus parceiros comerciais.

Por sua vez, o clima é o efeito da cultura das organizações e gera aspectos positivos e negativos. Além disso, o clima influencia e é estimulado pelo comportamento dos indivíduos nas organizações, e, na cultura organizacional, sucedem transformações mais profundas, levando mais tempo para acontecer (LIMA; ALBANO, 2002). 

Para Chiavenato (1992, apud ANJOS, 2008, p. 18), “O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica, e característica que existe em cada organização”. A cultura e o clima afetam o universo de trabalho levando em consideração a cultura de cada pessoa, bem como os indicadores do clima afetam o comportamento e a motivação das pessoas dentro das organizações.

Nesse sentido, Anjos (2008, p. 18) destaca que “Um clima favorável pode ser expresso como aquele que proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação da moral, já um clima desfavorável é aquele que traz frustração de tais necessidades”.

Apesar de o clima ser afetado por fatores externos à organização (tais como moradia, condições de saúde, habitação, lazer e aspectos familiares dos funcionários, bem como as condições sociais como um todo), a cultura organizacional é uma das principais causas. Logo, entre clima e cultura, há uma relação de causalidade. Pode-se ratificar então que cultura é causa, e clima é consequência e que clima e cultura são fenômenos intangíveis, apesar de suas manifestações serem de forma concreta (LUZ, 2010).

Sendo assim, se cultura é causa, e clima é consequência, o comportamento organizacional diz respeito ao estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e pessoas se comportam dentro delas (CHIAVENATO, 1999b, p. 304).

Segundo Santos (2005, p. 21),

O comportamento das pessoas e suas práticas dentro da organização sinalizam os valores os quais a mesma considera importantes. Quando está inserido num ambiente por algum tempo, sente- se como parte dele e, portanto, adota-se o modo de agir local como sendo o ideal. Este comportamento, tanto da organização, quanto das pessoas individualmente, levam ao que se pode chamar de paradigmas, ou seja, achar que alguma coisa só poderá ser feita de determinada maneira.

Chiavenato, citado por Santos (2005), esclarece que cada empresa cria expectativas com relação ao padrão de comportamento esperado de seus membros através de sua própria cultura organizacional transmitido ao longo do tempo.

Neste sentido, Chiavenato (1999b) diz que o comportamento organizacional é uma ciência interdisciplinar, pois estuda o comportamento dos grupos ou pessoas dentro da organização, sendo esta um sistema cooperativo racional que somente poderá alcançar seus objetivos mediante a coordenação das pessoas inerente aos seus esforços, algo que individualmente jamais conseguiriam. Torna-se visível, desta forma, a importância do papel do líder na coordenação dos processos de implementação e mudança de cultura, comportamento e clima organizacionais.

2.4 LIDERANÇA

Ao longo dos anos ouve-se muito falar em liderança. A pessoa ou grupo que desenvolve o papel de líder influencia o comportamento de um ou mais liderados ou seguidores (MAXIMIANO, 2004).

Para Mumford e outros (2009), liderança é um assunto de suma importância e, por consequência, um dos mais pesquisados na área de gestão e organizações. Assim, as seções seguintes pretendem apresentar algumas definições de liderança e sua tipologia, uma vez que a mesma pode ser entendida de várias formas.

2.5 DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA

Dentre as várias definições encontradas, destaca-se a de Maximiano (2000, p. 331), que afirma que “a liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando é responsável pelo desempenho de um grupo”.

Para Chiavenato (2000), liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos a fim de se chegar a um resultado em uma determinada situação. Nesse sentido, Maximiano (2008, p. 194) destaca que:

Para influenciar pessoas, um líder não precisa estar presente fisicamente. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que tem pouquíssima chance de vê-los pessoalmente.

Maxwell (2012) afirma que o desafio de liderar é facilitar o crescimento através da criação da mudança, logo, liderança é um processo de influência, e não uma posição. A liderança precisa ter a capacidade de investir nas pessoas, inspirá-las, alcançar resultados e construir uma equipe que produz, recebendo e dando feedbacks e sabendo ouvir cada um dos liderados.

Assim, liderança é uma habilidade que vai se construindo, cultivando e que precisa ser bem administrada, respeitando as diferenças individuais, para se conseguir obter o melhor de cada um, sendo esta habilidade como qualquer outro ativo intangível que as organizações possuem (JUCÁ et al, 2013).

Como se pode observar, o líder tem que ser influente para alcançar objetivos estabelecidos e deve possuir o poder de persuasão e entusiasmo. Nesse sentido, Lee (1989) afirma que a liderança é o que move as pessoas e as organizações para se chegar a um denominador comum. No entanto, o líder só poderá ser bem sucedido se discurso e prática estiverem plenamente harmonizados.

Os líderes eficientes conhecem a arte de se entender com grupos ou pessoas que lideram, tendo controle sobre suas atitudes, a partir do seu objetivo, para que eles não os levem a um ponto sem retorno (MACARTHUR JR, 1999).

É essencial que o líder tenha condições de orientar, desenvolver e direcionar os liderados para atingir metas através de sua capacidade de influenciar pessoas (ROBBINS, 2005). O líder, por mais capacitado que seja, não conseguirá realizar suas tarefas sozinho, ou seja, precisará de ajuda de líderes auxiliares. Com isso, percebe as necessidades dos seus liderados e não as ignora, sabendo delegar tarefas (MOTTA, 1998).

Para Robbins, Judge e Sobral (2010), a liderança é a responsável por planejar, organizar, coordenar e controlar o cotidiano organizacional, possuindo poder para fazer valer suas indagações. No entanto, requer a compatibilidade destes objetivos e a concordância do liderado.

2.6 TIPOLOGIA DE LIDERANÇA

A motivação dos liderados é a identidade de interesses entre suas necessidades, valores e aspirações e as proposições do líder. A liderança não é apenas um atributo de uma pessoa ou de um grupo, mas um processo de desenvolvimento social complexo. Nesse processo, as motivações dos liderados representam o principal elemento (MAXIMIANO, 2004).

A partir da forma como o líder se relaciona com seus liderados, Maximiano (2004) classifica a liderança como orientada para as pessoas ou para as tarefas. A seguir, a  Tabela 2 apresenta as principais características destes estilos:

TABELA 2 – DOIS ESTILOS BÁSICOS DE LIDERANÇA

Fonte: Maximiano (2004).

Chiavenato (2000, p. 138), por sua vez, cita três estilos de liderança que se referem ao comportamento dos lideres, sintetizando os três estilos no quadro a seguir:

TABELA 3 - OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA

• Chiavenato (2000)

Mais adiante, Maximiano (2004) retrata seis tipos de liderança, acrescentando quatro aos dois tipos que já havia citado:

Liderança Autocrática - Autocracia, liderança diretiva e liderança orientada para a tarefa são os nomes mais comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decisões está concentrado no líder.

Liderança Democrática - Democracia, liderança participativa e liderança orientada para as pessoas são nomes que indicam algum grau de participação dos funcionários no poder do chefe ou em suas decisões. Quanto mais as decisões do líder forem influenciadas pelo grupo, mais democrático é o comportamento do líder.

Liderança Bidimensional - Todos podem combinar diversos graus de autocracia e democracia em nossa maneira de lidar com funcionários e equipes.

Liderança Situacional - A essência das teorias da liderança situacional é a ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado á situação.

Liderança Carismática - inspiradora ou transformadora são nomes do estilo usado pelos líderes que oferecem como recompensa a própria realização da tarefa.

Liderança Transacional - O líder transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos seguidores. O líder transacional oferece recompensas materiais ou psicológicas, conseguindo em troca um compromisso de tipo calculista.

Todos os diferentes tipos de liderança exercem impacto sobre o desempenho da organização, uma vez que afetam diretamente o clima organizacional.

2.7 RELAÇÕES ENTRE LIDERANÇA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Mumford e outros (2009), liderança é um dos assuntos de suma importância para as organizações, o que o torna muito pesquisado na atualidade, uma vez que pode ser entendido de várias formas e em diversos contextos.

As organizações modernas não são apenas locais de trabalho, mas sim espaços de interações e representações humanas, habitados por um imaginário socialmente construído e veiculado dentro e fora delas (FREITAS, 2000).

Para Luz (2010), o clima é afetado pela liderança, seja ela positiva ou negativa, e o gestor é o pilar fundamental para essa relação e mesmo para qualquer mudança que se faça necessária. Nesse sentido, Hersey e Blanchard (1986, p. 196-197) afirmam que “uma liderança eficaz exige comportamentos e habilidades, que podem ser adquiridos por meio de desenvolvimento gerencial e experiência no trabalho”.

Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando e motivando para chegar a um resultado desejado. Nas palavras de Bergamini (1994), a liderança organizacional é o poder de influenciar um grupo ou pessoas em direção à realização de metas, encontrando no líder a base desta influência, no seu relacionamento com os liderados ou nas características situacionais concernentes à mudança. Com um raciocínio similar, Motta (1998, p. 119) afirma que “o líder investe no poder dos liderados, trabalha menos com a busca de conformidade às suas próprias ideias e mais com o estímulo à iniciativa e à liberdade das pessoas para alcançarem resultados”.

Luz (2010) declara que é responsabilidade do líder avaliar o clima em cada unidade, investindo no grupo ou pessoas para obter resultados. Assim, é necessário que se procure conhecer o ambiente de trabalho, o grau de confiança, a harmonia e a cooperação existentes entre os membros da equipe.

O clima é prejudicado ou ruim, quando é afetado por algumas variáveis organizacionais, vindo a afetar de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos empregados, gerando evidências de discórdias, desunião, antagonismos, tensões, animosidades, desinteresses em cumprir tarefas, resistência ao novo, ruído nas comunicações, competições entre grupos, etc. (LUZ, 2010). É inegável, portanto, o impacto da liderança sobre o clima organizacional; contudo, não é possível prever com exatidão o efeito de determinada mudança sobre o clima, razão pela qual é preciso avaliar constantemente esta relação, averiguando como estes efeitos se configuram.

3 METODOLOGIA

Segundo Gil (2002, p. 162), na metodologia descrevem-se os procedimentos a serem seguidos na realização da pesquisa, sendo descritos a seguir a natureza/tipo da pesquisa, técnicas de coleta de dados e procedimento de análise dos mesmos.

A presente pesquisa é de natureza quali-quantitativa, caracterizada quanto aos fins como exploratória, pois, a pesquisa exploratória tem a função de explorar ou examinar um problema, a fim de proporcionar conhecimento e compreensão sobre essa questão (IZIDORO, 2015).

Quanto aos meios, a pesquisa se configura como um estudo de caso, uma vez que, nas palavras de Robbins (2005), os estudos de caso apresentam uma análise profunda de uma determinada situação, e trazem uma descrição detalhada de um indivíduo, um grupo ou uma organização. Esta pesquisa é referente a uma organização industrial do ramo alimentício, que busca familiarizar-se com o fenômeno do clima setorial no ambiente corporativo, aumentando a gama de conhecimento sobre o objeto proposto e possibilitando o surgimento de novas idéias a serem aprofundadas em trabalhos futuros.

Este estudo abordou a área de fabricação de uma empresa do ramo alimentício localizada na região metropolitana da Grande Vitória (denominada nesta investigação como Empresa X), onde trabalham 29 pessoas por turno, sendo a escala fixa de três turnos. A somatória total é de 87 pessoas, que formam uma equipe multidisciplinar, distribuída entre os cargos de auxiliares, operadores l, ll e lll, logísticos e gestores. A amostra se constitui com o número de 20 dos 87 colaboradores, com aplicação presencial de questionário (Escala Likert) para os funcionários da área de produção em momento propício durante a jornada de trabalho, e aplicação de uma entrevista semiestruturada para os gestores, fora da jornada de trabalho.

A Escala Likert, segundo Malhotra (2011), é um questionário estruturado, dividido em partes: a primeira parte é relativa à caracterização dos respondentes, e em seguida uma série de afirmações, frente às quais o respondente deve indicar seu nível de concordância. Seus pontos extremos normalmente são “discordo totalmente” e “concordo totalmente”. Os entrevistados devem indicar seu grau de concordância marcando uma das cinco categorias de resposta. As afirmativas apresentadas aos respondentes abordam dois momentos do setor: o antes e o depois da mudança na filosofia de gestão da empresa e do setor, averiguando quais mudanças ocorreram e a percepção do impacto destas sobre o clima organizacional no setor pesquisado.

Antes da aplicação definitiva do questionário, será realizado um pré-teste, que terá por objetivo a verificação da compreensão das questões, de dúvidas e dificuldades no preenchimento, bem como a necessidade de introdução ou eliminação de itens (BARROS; LEHFELD, 2004).

A entrevista semiestruturada será realizada com os gestores, fazendo perguntas flexíveis e de acordo com as possibilidades de adaptação ao contexto e reações às perguntas caracterizadas ao tema da pesquisa.

Conforme Gil descreve (2008, p. 109), a entrevista é a técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação. A preferência pelo padrão semiestruturado se deve ao fato de que, no decorrer da entrevista, é possível que surjam dados relevantes não previstos pelos pesquisadores, e um roteiro semiestruturado permite desenvolver a entrevista no sentido de aprofundar estes assuntos não previstos. A entrevista é, portanto, uma forma de interação social.

Com base na pesquisa do tipo quali-quantitativa, os dados serão tabulados e as respostas serão analisadas à luz da teoria pertinente. No caso da entrevista semiestruturada, as respostas serão transcritas e posteriormente categorizadas, para então ser possível a análise, à luz da teoria e das respostas dos demais colaboradores pesquisados.

3.1 ESTUDO DE CASO

3.1.1 Análise dos dados

A Empresa X, localizada em Vila Velha (ES), faz parte do grupo das 10 maiores fábricas de chocolates do mundo. Hoje ela conta com um portfólio de aproximadamente 70 produtos. Dentre os produtos que fabrica estão caixas de bombons, Tabletes, Ovos de Páscoa, e chocolate para uso culinário como coberturas e pó solúvel, que podem ser encontrados em mais de 50 países.

3.1.2 A percepção dos colaboradores sobre o clima organizacional

Tabela 1 – Perfil dos entrevistados

Fonte: Autor, 2016.

Goode e Hatt (1994) mencionam que quando se utiliza questionário fechado busca-se mensurar características como atitudes ou opiniões do público-alvo, e isso pode ser possível com o emprego de escalas. As escala de Likert apresenta uma série de cinco proposições, das quais o participante deve optar por uma, podendo estas ser: concorda totalmente, concorda, não discorda nem concorda, discorda, discorda totalmente. Por meio de uma cotação das respostas que varia de modo consecutivo: +2, +1, 0, -1, -2 ou utilizando pontuações de 1 a 5. Conforme o autor, merece atenção quando a proposição é negativa, uma vez que, a pontuação atribuída deverá ser invertida

A escala Likert foi a referência para a confecção do questionário utilizado cujo objetivo foi identificar em relação a empresa X a satisfação dos funcionários com a qualidade do clima organizacional, a segurança no trabalho e a comunicação interna.

No primeiro item analisado, no tocante ao ambiente da empresa ser favorável para o desempenho das funções verificou-se que 75% afirmaram concordar, 15% concordam totalmente, enquanto que 5% discordam e 5% não concordam nem discordam

No que se refere a existir uma preocupação constante da empresa com o bem-estar físico e a saúde dos seus funcionários o índice foi de 35% concordarem totalmente, 55% concordarem, 5% discordam e 5% não concordam nem descordam.

Sobre a interação do pessoal ser um dos pontos fortes da empresa 60% concordam, 15% concordam totalmente e 25% não concordam nem descordam.

Ao serem indagados sobre a existência de liberdade e abertura para os funcionários exporem suas opiniões e críticas para a gerência 75% concordam, 20% concordam totalmente, 5% discordam e 10% não concordam nem discordam.

Em relação à empresa disponibilizar sempre materiais de proteção individual para os funcionários a resposta foi unânime sendo 30% concordam e 70% concordam totalmente.

Quando questionados sobre a existência de uma constante preocupação da empresa com o bem-estar mental dos seus funcionários 10% discordam, 15% não concordam nem discordam, 60% concordam e 15% concordam totalmente.

Quando questionados sobre se os funcionários se reúnem e se dão bem fora do ambiente de trabalho 25% afirmaram concordar totalmente, enquanto que 65% informaram concordarem e 10% disseram não concordar nem discordar.

Em relação à existência de preocupação por parte da empresa com o lado espiritual dos seus colaboradores 10% discordam totalmente, 15% discordam, 55% não concordam nem discordam e somente 20% concordam.

Sobre a existência de muito estresse no ambiente de trabalho 15% discordam, enquanto que 40% não concordam nem discordam, 30% concordam e 15% concordam totalmente.

Em outro item, foi avaliado se as recompensas monetárias (salários, participação nos lucros, comissões, benefícios) são adequadas para gerar motivação nos colaboradores, 65% afirmaram que concordam, enquanto que 35% disseram concordarem totalmente.

Quando questionados se na organização quase não existem conflitos, disputas e brigas no ambiente da empresa 5% discordam totalmente, 5% discordam e 30% não concordam nem discordam, 50% concordam e 10% concordam totalmente.

Em relação ao ambiente de trabalho proporcionar segurança física para os colaboradores (saídas de incêndio, extintores, equipamentos de proteção individual), as respostas foram unânimes, sendo que 45% concordam e 55% concordam totalmente.

Quando indagados se, de modo geral, a empresa se preocupa com o bem-estar dos seus colaboradores os participantes responderam que 35% concordam totalmente, 60% concordam e 5% não concordam nem discordam.

Interrogados em relação à empresa proporcionar segurança e crescimento profissional para seus empregados (plano de carreira, treinamento, baixo índice de rotatividade etc.) 15% afirmaram concordar totalmente, 75% disseram concordar e 10% relataram não concordar nem discordar.

Em relação à empresa estar atenta aos direitos dos trabalhadores 10% concordam totalmente, 85% concordam e 5% não concordam nem discordam.

Quando questionados sobre conhecer as metas, objetivos e resultados da empresa (faturamento, lucro, produtividade, política de gestão) 20% afirmaram concordar totalmente, enquanto que 55% concordam, 10% discordam totalmente e 15% não concordam nem discordam.

Em relação aos colaboradores receberem informações sobre assuntos importantes e sobre mudanças na empresa 5% relataram discordar totalmente, 5% discordam, 15% não concordam nem discordam, enquanto que 55% assentiram concordar e 20% concordam totalmente.

No tocante à chefia imediata deixar claro o que espera do trabalho do colaborador as respostas foram unânimes sendo que 15% concordam totalmente e 85% concordam.

Por fim, ao serem questionados sobre se a chefia imediata não age com autoritarismo e não usa ameaça no ambiente de trabalho 10% discordam totalmente, 10% não concordam nem discordam, 65% concordam e 15% concordam totalmente.

Por meio dos resultados obtidos verifica-se que em sua maioria estão em consonância com o referencial teórico, uma vez que, conforme Luz (2010) para o funcionário prestar um bom serviço, é necessário que saiba, que possa e que queira fazê-lo. Saber fazer é uma questão de conhecimento, habilidades ou atitudes. Logo, uma questão de treinamento. Poder fazer é uma questão de ter e poder usar os recursos necessários. Querer fazer é uma questão volitiva que depende do estado de espírito, do ânimo, da satisfação das pessoas quando realizam seu trabalho. Logo, o “querer fazer” está associado ao clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as causas da má qualidade.

No entanto, ressalta-se que nos itens “preocupação por parte da empresa com o aspecto espiritual dos trabalhadores”; “não existirem conflitos, disputas e brigas no ambiente da empresa”; “eu conheço as metas, objetivos e resultados da empresa (faturamento, lucro, produtividade, política de gestão)”; “eu recebo informações sobre assuntos importantes e sobre mudanças na empresa”; “minha chefia imediata não age com autoritarismo e não usa ameaça no ambiente de trabalho” apresentaram percentual de discordância de até 20%, sendo assim, isto revela que a organização pode melhorar nesses quesitos para alcançar a plenitude da produtividade.

3.1.3 A percepção do gestor sobre o clima organizacional

Também foi entrevistado o gestor que tem como função a coordenação de produção, ele atua a mais de cinco anos na organização, as perguntas seguiram a mesma temática, no entanto, foram orientadas para aspectos da gestão.

O primeiro questionamento foi se as regras/critérios utilizados pela EMPRESA X para avaliar o desempenho de seus colaboradores são claras para eles. Verificou-se que conforme o gestor existem critérios claros, uma vez que, há avaliação operacional distinguindo aspectos comportamentais e a distinção daqueles que trazem resultados.

Quando perguntado se as condições gerais de trabalho (instalações físicas, equipamentos, etc.) da EMPRESA X são adequadas, o gestor afirmou que elas seguem as normas regulamentadoras direcionadas à indústria de alimentos.

Em relação à EMPRESA X manter seus colaboradores bem informados sobre os assuntos relacionados ao trabalho com regularidade, a resposta foi positiva, já que, conforme o gestor são aplicados diferentes conceitos como treinamento, diálogos (segurança e qualidade), cascatas (apresentam dos resultados da empresa aos desafios), comunicados via televisão e revista interna.

Quando interrogado sobre haver tratamento com igualdade (sem favoritismo) aos colaboradores o gestor afirmou que sim.

No tocante a possuir um bom relacionamento com os colegas de trabalho o gestor afirmou que possui. Em relação à todos se esforçam para fazer sempre o melhor na sua unidade afirmou que todos contribuem para isso.

Quanto interrogado na sua opinião de gestor, se a EMPRESA X possui uma boa imagem perante a sociedade em geral o mesmo afirmou que sim, pois, trata-se de uma das marcas mais bem lembradas em pesquisa de satisfação.

Em relação à filosofia da empresa sobre o clima organizacional, o gestor afirmou que a filosofia é “segurança é inegociável” e “avaliação do clima da organização”. Por fim, ao ser questionado sobre quais os principais desafios identificados para implementar a filosofia da empresa, afirmou que é a situação financeira do mercado que é levada em consideração.

Conforme Luz (2010) poucas são as organizações que tem interesse em ouvir seus clientes internos, em conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, suas reclamações com relação ao salário, ao trabalho que realizam, à supervisão que recebem, à integração entre os diferentes setores da empresa, à comunicação existente na empresa, à sua estabilidade no emprego, às suas possibilidades de progresso profissional, à disciplina, aos benefícios, às suas condições de segurança e higiene, ao processo decisório, etc.

Nesse sentido, conforme o mencionado autor, a pesquisa de clima organizacional deve ser considerada como uma estratégia para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve como propósito investigar como a mudança na filosofia dos gestores impacta o clima organizacional da empresa. Por meio da coleta de dados foi possível verificar que a mudança na concepção do clima impacta diretamente nos resultados da empresa, uma vez que, torna-se necessário que todos os colaboradores estejam conscientes da nova filosofia, para assim alcançarem os resultados esperados.

Além disso, constatou-se que determinados itens avaliados como “preocupação com o aspecto espiritual dos trabalhadores; não existência de conflitos, disputas e brigas no ambiente de trabalho; conhecimento das metas, objetivos e resultados da empresa; se os colaboradores recebem informações sobre assuntos importantes e sobre mudanças na empresa; chefia imediata não agir com autoritarismo nem ameaça” não demonstraram uma satisfação completa por parte dos colaboradores, o que revela a necessidade da empresa rever os mecanismos para alcançar a implementação da sua filosofia nestes quesitos.

O estudo realizado se limitou a identificação do clima organizacional no setor de produção, no primeiro e segundo turno de trabalho, portanto, não abrangeu a empresa como um todo, sendo assim, os resultados obtidos não devem ser generalizados para outros contextos.

Sugere-se que pesquisas futuras investiguem quais ferramentas são mais eficientes para a melhoria do clima organizacional, uma vez que, muitas empresas ainda possuem uma visão burocratizada, priorizando o trabalho e o lucro, deixando as pessoas em segundo plano, de forma que este desafio está lançando para todas as empresas que buscam se manter no mercado.

5 REFERÊNCIAS

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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: EMPRESA X / COLABORADOR

Esta pesquisa é parte de um Trabalho de Conclusão de Curso. Seja sincero ao responder, suas respostas não serão identificadas. Marque com um “X” a área de atuação e tempo total de serviço na empresa.

ORIENTAÇÕES:

- Leia e analise as questões atentamente, assinalando com um “X” a alternativa que melhor expressa sua opinião.

- Para cada questão, assinale somente uma opção de resposta.

- Não deixe nenhuma questão sem resposta.

CARACTERIZAÇÃO:

1. Sexo: (  ) M (  ) F                      2. Idade:____

3. Escolaridade: (   ) Ensino fundamental (   ) Ensino Médio (   ) Ensino Superior

4. Tempo na empresa: (  ) até 2 anos (   ) até 5 anos   (  ) mais de 5 anos

5. Função:_____________             6. Turno:_________

LEGENDA:

DT – DISCORDO TOTALMENTE / D – DISCORDO / NCND – NEM CONCORDO NEM DISCORDO / C – CONCORDO / CT – CONCORDO TOTALMENTE

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: EMPRESA X / GESTOR

 Esta pesquisa é parte de um Trabalho de Conclusão de Curso. Seja sincero ao responder, suas respostas não serão identificadas. Marque com um “X” a área de atuação e tempo total de serviço na empresa.

ORIENTAÇÕES:

- Leia e analise as questões atentamente, assinalando com um “X” a alternativa que melhor expressa sua opinião.

- Para cada questão, assinale somente uma opção de resposta.

- Não deixe nenhuma questão sem resposta.

CARACTERIZAÇÃO:

1. Sexo: (  ) M (  ) F                              2. Idade:____

3. Escolaridade: (   ) Ensino fundamental (   ) Ensino Médio (   ) Ensino Superior

4. Tempo na empresa: (  ) até 2 anos (   ) até 5 anos   (  ) mais de 5 anos

5. Função:_____________                    6. Turno:_________

7. As regras/critérios utilizados pela EMPRESA X para avaliar o desempenho de seus colaboradores são claras?

8. As condições gerais de trabalho (instalações físicas, equipamentos, etc.) da EMPRESA X são adequadas?

9. A EMPRESA X costuma manter seus colaboradores bem informados sobre os assuntos relacionados ao trabalho?

10. Todos são tratados com igualdade (sem favoritismo)?

11. Possui um bom relacionamento com os colegas de trabalho?

12. Na sua unidade todos se esforçam para fazer sempre o melhor?

13. Em sua opinião, a EMPRESA X possui uma boa imagem perante a sociedade em geral?

14. Qual a filosofia da empresa em relação ao clima organizacional?

15. Quais os principais desafios identificados para implementar a filosofia da empresa?