Modelo de Inovação Para Estruturas Organizacionais

Para inovar são necessárias tecnologias ou técnicas? O que distingue inovação de invenção? Você concorda que esses termos nos causam dúvidas? Quais são os elementos da inovação?

Desde os tempos das cavernas o homem sempre tentou superar os obstáculos a ele impostos pela natureza e, na busca pela sobrevivência, ele inventou ferramentas a fim de facilitar sua segurança e a busca por alimentos. Nesse processo, ele aprendeu a se utilizar da pedra, do fogo, dos metais e culminou com a invenção da roda. Mas, quando nos referimos à inovação, provavelmente pensamos em invenção – ou criar algo novo – e acabam surgindo as seguintes dúvidas: Para inovar são necessárias tecnologias ou técnicas? O que distingue inovação de invenção? Você concorda que esses termos, em um primeiro momento, nos causam dúvidas? Para esclarecermos essas questões devemos compreender a diferença entre esses termos, conforme os conceitos a seguir.

Do ponto de vista conceitual, uma primeira distinção é usualmente feita entre tecnologias e técnicas. A tecnologia pode ser definida como conhecimento sobre técnicas, enquanto as técnicas envolvem aplicações desse conhecimento em produtos, processos e métodos organizacionais. Outra distinção importante é feita entre invenção e inovação. A invenção se refere à criação de um processo técnica ou produto inédito. Ela pode ser divulgada através de artigos técnicos e científicos, registrada em forma de patente, visualizada e simulada através de protótipos e plantas piloto sem, contudo, ter uma aplicação comercial efetiva. Já a inovação ocorre com a efetiva aplicação prática de uma invenção ([1]).

Para Rodriguez y Rodriguez (2010, p. 310), “a inovação é regida por dezenas de princípios e requisitos complexos que interagem e se complementam. Ações pontuais e isoladas definitivamente não transformarão uma organização em uma empresa inovadora”. A inovação deve ser parte da cultura da empresa e permear todas as áreas da companhia. Algumas empresas criam seus departamentos de inovação e podem, em dados momentos, alcançar resultados significativos, acelerando processos e liderando mudanças. Entretanto, o ideal é que a cultura organizacional incorpore de tal forma o espírito de inovação que os profissionais de todas as áreas assumam a responsabilidade para inovar, seja nos laboratórios de P&D – Pesquisa e Desenvolvimento, seja no atendimento ao cliente, no departamento de crédito e cobrança, e assim por diante (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2010).

Freitas Filho (2013) enfatiza que, para inovar, é fundamental a coexistência de três (3) elementos: conhecimento, criatividade e empreendedorismo. Uma inovação muito raramente nasce ao acaso. Você já deve ter ouvido, em alguma fase da sua vida a seguinte frase de nossos antepassados: “a necessidade é a mãe da imaginação”. Nesse sentido, os elementos da inovação são descritos por esse autor da seguinte forma:

• Conhecimento: um dos elementos para a geração é o conhecimento. Não se inova se não houver conhecimento sobre o assunto. E esse é um ponto muito importante quando se vai rodar uma seção de geração de ideias. Nesse tipo de evento, a fase de preparação é fundamental e os conhecimentos sobre o assunto devem ser nivelados de alguma forma, ou especialistas sobre o assunto devem participar do processo.
• Criatividade: a criatividade é o princípio da inovação. Sem criatividade, não se inova. Pessoas criativas são fundamentais em seções de geração de ideias, pois são elas que produzirão o maior número de propostas e farão as ligações e farão as ligações entre as ideias apresentadas.
• Empreendedorismo: O empreendedorismo é o fazer acontecer, é pôr a ideia em prática, é implementá-la. Pessoas com este perfil são fundamentais para que haja inovação. São elas que irão tirar as ideias do papel e farão o caminho da ideia à realidade.

A inovação contribui de diversas formas para o sucesso das organizações e, uma forma que merece destaque no cenário atual, é a obtenção de diferencial competitivo por meio da cadeia de valor. A cadeia de valor é considerada uma importante ferramenta estratégica para identificar oportunidades de inovação em diversos níveis da organização, melhorando a performance do sistema, até o projeto de ofertas de produtos ou serviços inéditos. O ato de inovar, na vida pessoal ou profissional, implica necessariamente em sair da zona de conforto, promover mudanças, fazer as coisas de um modo diferente, criar algo novo, transformar o meio à nossa volta.

As pessoas normalmente associam inovação à invenção, o que é errado. Para ser inovador basta apenas mudar um processo ou um procedimento, tornando-o mais eficaz. A inovação se transformou em um imperativo organizacional. É importante para que a empresa obtenha um diferencial competitivo, ou vantagem competitiva, atraindo com isso a preferência do consumidor por meio de programas de inovação. Os programas inovadores desenvolvidos pelas organizações estão atrelados à uma estrutura organizacional voltada para inovação dentro de uma empresa.

Estrutura Organizacional Para a Inovação.

Conforme Rodriguez y Rodriguez (2010, p. 247), “os atuais gestores começam a olhar para a adoção de um modelo de inovação altamente colaborativo, a inovação aberta ou open innovation”. Este modelo pressupõe que o conhecimento para promover inovações é encontrado em qualquer lugar da rede de valor da organização e do mundo globalizado. Desta forma, qualquer empresa que queira se tornar inovadora deverá abrir as portas de sua organização para ideias que venham de fora; de centros de pesquisa, universidades, outras empresas, mesmo que concorrentes.

Nesse sentido, Freitas Filho (2013) destaca que, ao se criar um programa de inovação dentro de uma empresa, o sucesso vai depender de alguns fatores: é preciso que haja patrocínio do principal executivo da empresa; que se tenha uma pessoa que gerencie todo o processo, desde a geração de ideias até a análise dos resultados e os times que irão conduzir os projetos de inovação, além do suporte das diversas áreas da empresa, pode ser necessária também a figura do mentor de inovação, ou seja, do profissional treinado na metodologia e ferramentas de inovação que irá auxiliar os times a gerar e captar ideias e conduzir seus projetos.

Com relação à formação do Comitê Executivo – que é o grupo que irá definir as estratégias de inovação da empresa e que irá monitorar os resultados – Freitas Filho (2013, p. 69) descreve: É normalmente formado pelos principais diretores e pelo gestor de inovação, que se reúnem mensalmente para avaliar o desenvolvimento do programa de inovação. O gestor de inovação tem um papel fundamental no comitê, pois ele é o responsável pelo repasse das informações sobre o andamento do programa e dos projetos, bem como pela análise preliminar dos resultados. No comitê são discutidos os projetos, analisados os indicadores e monitoradas as metas. As diretrizes de trabalho também estão a cargo do comitê.

Mas, a construção das organizações requer que elas sejam abertas à mudança, ou seja, capazes de aprendizado contínuo, é uma das principais tarefas da estratégia de inovação. P&D e outras funções relacionadas dentro da empresa são aspectos fundamentais dessa capacidade de aprendizado. No entanto, a natureza e o propósito das atividades tecnológicas das grandes empresas variam bastante. É possível comparar as atividades de P&D de interesse para diferentes áreas da empresa ([2]):

• Nível Empresarial: as perspectivas de tempo são longas, o feedback de aprendizagem é lento, as conexões internas são frágeis, as conexões com fontes externas de conhecimento são fortes, e os projetos são relativamente baratos.
• Nível da Unidade de Negócios: as perspectivas de tempo são curtas, o feedback de aprendizagem é rápido, as conexões internas (com produção e marketing) são fortes, e os projetos são onerosos.

Os mesmos autores enfatizam que o equilíbrio dessas várias atividades é uma tarefa extenuante que envolve escolhas entre (i) P&D (e outras atividades tecnológicas) desempenhada em divisões operacionais e no laboratório empresarial; (ii) P&D (e outras atividades tecnológicas) desempenhadas no país de origem da empresa e em países estrangeiros. Até pouco tempo atrás, um método prático bastante adotado para decidir as atividades de P&D deveriam ser desempenhadas era:

• P&D de suporte para negócios já existentes (como produtos, processos, divisões) deveria ser alocada em divisões estabelecidas.
• P&D de suporte para novos negócios (como produtos, processos, divisões) deveria, inicialmente, ser alocada em laboratórios centrais, e depois transferida para as divisões (estabelecidas ou recentemente criadas) para exploração.
• P&D de suporte à produção estrangeira deveria ser alocada perto daquela produção estrangeira e estar voltada, principalmente, para a adaptação de produtos e processos às condições locais (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008, pp. 226-227).

Gestor da Inovação: é a peça principal do programa de inovação. É ele quem lidera o desenvolvimento, a implantação e o gerenciamento do programa de inovação. É o responsável em receber as diretrizes e metas da alta direção da empresa e transformá-las em projetos que gerem os resultados para que as metas sejam atingidas. O gestor de inovação também é a pessoa que vai puxar os times para geração e implementação dos projetos de inovação. A seguir seguem as principais atividades do gestor de inovação:

• Auxiliar o Comitê Executivo na elaboração do plano estratégico de inovação;
• Coordenar as reuniões do Comitê Executivo;
• Apresentar ao Comitê Executivo o andamento do programa de inovação, o cronograma dos projetos, os resultados alcançados e os planos de ações;
• Gerenciar o programa de inovação;
• Aplicar a política de reconhecimento e recompensa;
• Conduzir as seções criativas para geração de novas ideias;
• Treinar e dar suporte na competência inovação aos colaboradores que participam do programa;
• Buscar alternativas de fomento junto aos órgãos do governo e aplicar os projetos aos editais;
• Gerenciar a criação e aplicação de patentes;
• Criar uma cultura de inovação na empresa (FREITAS FILHO, 2013, pp. 69-70

Mentores da Inovação: A implantação de um programa de inovação em uma empresa exige que os participantes se capacitem na competência da inovação. Dependendo do número de pessoas envolvidas, é necessário que, além do gestor de inovação, outras pessoas se capacitem nessa competência, que são os mentores da inovação. Eles receberão os treinamentos necessários e serão preparados para assumir parte das atividades do gestor, principalmente aquela de suporte aos times de projeto. Quanto mais pessoas capacitadas na competência, mais fácil se torna a criação de uma cultura de inovação, pois os mesmos mentores também serão os disseminadores da inovação na organização (FREITAS FILHO, 2013, p. 70).

Times de Projetos de Inovação: a formação de times de inovação vai depender muito de como o programa de inovação foi estruturado. Existem diversas atividades que precisam ser realizadas que vão desde a geração e captação de novas ideias até a implementação das mesmas. Os times de projeto podem ser formados já na fase de geração de ideias. Nesse caso é recomendável é que haja a participação de pessoas de todas as áreas da empresa. Isso irá permear a cultura corporativa de inovação. Cada pessoa que participa na geração de novas ideias torna-se um disseminador em potencial de inovação (FREITAS FILHO, 2013, p. 70).

REFERÊNCIAS

FREITAS FILHO, Fernando Luiz. Gestão da inovação: teoria e prática para implantação. São Paulo: Atlas, 2013.

RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, Martius Vicente. Gestão do conhecimento e inovação nas empresas. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2010.

([1])  TIGRE, Paulo B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006

([2])  TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

JULIO CESAR S. SANTOS

Professor, Jornalista e Palestrante. Articulista de importantes Jornais no RJ, autor de vários livros sobre Estratégias de Marketing, Promoção, Merchandising, Recursos Humanos, Qualidade no Atendimento ao Cliente e Liderança. Por mais de 30 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços. Elaborou o curso de Pós-Graduação em “Gestão Empresarial” e atualmente é Diretor Acadêmico do Polo Educacional do Méier e da Associação Brasileira de Jornalismo e Comunicação (ABRICOM). Mestre em Gestão Empresarial e especialista em Marketing Estratégico