Liderança

Este artigo aborda o tema liderança. O seu objetivo é de mostrar como o assunto é amplo e há muitos fatores que influenciam nos estilos e nas diferentes formas de se liderar ou chefiar uma equipe de trabalho. Mesmo em distintos lugares, organizações e situações, a relação entre chefes e liderados deve ser estabelecida com laços de ética e fidelidade, podendo ser caracterizada como participativa e focada no subordinado. Alguns conceitos serão colocados em discussão para expor como os líderes devem aplicar suas habilidades para dar mais autoconfiança e desenvolvimento às pessoas. A liderança é influenciada pelo administrador, subordinados e situações adversas que fazem com que ela seja mais participativa e eficaz. As organizações atuais têm uma grande carência de administradores/líderes que possuam iniciativas modificadoras, capazes de assumir riscos, e ao mesmo tempo, possuidores de carisma e desenvolvimento de uma boa relação entre as pessoas. Logo, os líderes devem procurar o aumento da sua eficácia esperando melhores resultados da equipe de trabalho e incentivando os subordinados no alcance permanente dos objetivos propostos. A metodologia empregada neste trabalho será, em maior parte, bibliográfica.

Introdução

Liderança é a capacidade que um indivíduo possui de influenciar um grupo ou de uma equipe de trabalho a fim de alcançar objetivos e metas específicas. Ela difere do gerenciamento no que diz respeito a liderar que, na verdade, é uma das tarefas do trabalho de administrar e possui também um estilo de decisão diferenciado.

Alguns líderes autocráticos tomam todas as decisões pela equipe de trabalho. Outros assumem papel liberal e permite que os seus liderados façam o que quiserem. Outros, ainda, demonstram-se democráticos e trabalham ativamente com seus subordinados assegurando-lhes uma oportunidade de participação nas decisões.

A influência citada acima pode ser proveniente de um alto cargo hierárquico. Tal cargo é atribuído a um alto grau de autoridade, pois um indivíduo pode ser um líder só pelo fator “cargo” em que ocupa na organização. Pelo fato da liderança estar associado a administradores, o sucesso de uma liderança eficaz não está assegurado.

A liderança pode ser exercida tanto por uma pessoa que faz parte do grupo ou por indicação de alguém da estrutura formal da empresa.

A principal fonte de contribuição para que se entenda a liderança deve-se ao reconhecimento da necessidade do desenvolvimento de teorias contigenciais onde pode ser incluído o fator situacional, ou seja, a estrutura da tarefa do trabalho, personalidade, experiência e capacidade.

Este artigo tem o objetivo de mostrar que líderes eficazes teem de desenvolver relações à base de confiança com seus liderados, uma vez que as organizações se tornaram instáveis, onde a burocracia está sendo substituída por laços de confiança. A relação entre líderes e seguidores pode afetar os comportamentos e os estilos de decisão do líder, e, por outro lado, a eficácia do líder, pois este detém grande poder de oposição, onde a estrutura da tarefa é alta e as relações entre lideres e liderados estão baseadas na confiança e no respeito. Onde não há este elo forte, pode se mostrar uma situação em que deva existir um molde muito diferente ao proposto com a finalidade de harmonia entre chefes e subordinados.

Neste trabalho será empregado o uso da metodologia bibliográfica.

Liderança

Na visão de Abraham Zaleznik, citado em Robbins (1999) em artigo adaptado da Harvard Business School, ele acredita que os líderes e gerentes são tipos de pessoas muito diferenciadas em motivação, história pessoal e estilos de agir e de pensar.

Segundo George R. Terry, citado em Robbins (1999), “liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.”

Atualmente, há uma necessidade de pessoas que liderem com eficácia nos níveis hierárquicos mais altos das organizações que vão desde o Congresso Nacional até as micro e pequenas empresas.

Quando há uma falha na liderança institucional é mais por omissão do que por erro. Quando a organização é bem sucedida, é diferenciada pela liderança dinâmica e eficaz, o que não ocorre na organização mal sucedida. Para controlar exige-se cabeça e sangue frios.

A organização bem sucedida possui uma característica marcante que a diferencia das demais organizações: uma liderança dinâmica e eficaz. Fiedler (1981), assinala que os gerentes ou líderes empresariais são o recurso básico e escasso em qualquer organização, pois “de cada cem novas empresas que começam, aproximadamente cinquenta, ou seja, a metade, fecham no prazo de dois anos. Ao cabo de cinco anos, uma terça parte ainda está em atividade.”

Quando os líderes ocupam posições de grande importância, tem o poder influenciador e de decisão ética oriunda de uma cultura, religião e valores, sendo que todos esses padrões se transformaram em leis para que esses mesmos padrões fossem cumpridos.

Os administradores que se colocam na posição de líderes tem a função e a responsabilidade de ser exemplo para seus liderados no que diz respeito à ética e responsabilidade social.

Há uma confusão entre liderança e administração. Existe uma distinção para esta questão tão ampla a respeito de liderança: é que às vezes se emprega o termo líder se referindo a administrador. Embora sejam termos semelhantes há diferenças bastante significativas.

A base da liderança está na capacidade que um indivíduo tem de influenciar as outras pessoas a fim de agir de maneira a alcançar metas pessoais e profissionais, sendo que administração abrange muito mais do que um alcance a um alvo. Mesmo que liderança faça parte do mundo da administração, esta tem de desempenhar outras funções, tais como: planejamento, organização, direção e controle.

Algumas características diferenciam os líderes/administradores dos simples administradores: os primeiros pensam em termos de longo prazo, raciocínio além da crise do dia e pensam além do rotineiro relatório mensal; possuem olhar além da unidade em que chefiam, ou seja, eles associam habilidades que tem de ser desempenhadas por eles a uma dimensão maior, não olham somente ao seu redor. Enfatizam o intangível (valores diversos), a fim de compor exigências conflitantes e pensam baseados na renovação, revisando processos e estrutura de trabalho.

Todo líder deve trabalhar eficazmente com muitas pessoas, sejam elas de qualquer nível, sendo que as qualidades do líder só aparecem no decorrer do seu relacionamento com os liderados. Os dois mais importantes e relevantes tipos de estilo de liderança são a abordagem usada e a orientação para conseguir com que o trabalho seja feito.

A abordagem usada nada mais é do que uma forma simples de estudo da liderança através dos estilos autocrático, democrático e laissez-fair. Orientação para conseguir com que o trabalho seja realizado é uma forma de caracterizar os líderes examinando suas atitudes na execução de um trabalho com a preocupação voltada para as tarefas ou pelas pessoas e o comportamento em relação aos outros ou ambas.

Se um líder fosse descrito com base naquilo que é apresentado pela mídia, a inteligência, carisma, capacidade de decisão, entusiasmo, força, dentre outras seriam mais destacadas. E é bem provável que para ser um líder eficaz é necessário possuir muitas outras características além das acima citadas.

Projetos e pesquisas de grande escala sobre líderes e subordinados, sugerem que a quantidade do tempo e energia de um líder em sua dedicação ao trabalho é um dos fatores mais relevantes no que diz respeito à sua eficácia. Há de se considerar que um líder trabalhe com muito mais afinco do que um funcionário hierarquicamente inferior. A aptidão cognitiva pode ser considerada um bom indicador global de habilidade gerencial.

Em termos de personalidade, existe evidência de que um indivíduo possa exibir o traço social da dominação e a auto-estima, que também parece estar relacionado à liderança. Pesquisadores chegaram à conclusão de que há teorias centradas numa característica específica do líder. Entre elas, encontra-se a liderança carismática, enfatizando a habilidade do líder de comunicar aos subordinados novas visões de uma organização. Os líderes transformacionais como são chamados despertam a consciência de seus seguidores com relação a importância das conquistas das metas do grupo, gerando motivação nas pessoas a fim de se sentirem competidoras entre si, ultrapassando suas metas pessoais. Essa teoria leva a uma visão que faz distinção entre os maiores executores dos líderes mais comuns, considerando-se que o carisma está relacionado com a eficácia do líder.

A busca da identificação dos traços responsáveis pela capacidade de liderança através de pesquisas não obtém resultados, porque não há consistência que possa se associá-los a líderes universalmente.

Importantes teorias comportamentais, ou seja, teorias de liderança ligadas às relações humanas foram influenciadas por Douglas McGregor paralelamente à produtividade e desempenho.

Após a publicação do clássico The Human Side of Enterprise de McGregor, toda atenção foi voltada para as teorias comportamentais e, mesmo após sua morte, ele influenciou nestas teorias enfatizando as relações humanas, pois são conceitos populares e que permanecem até hoje.

A teoria X e Y de McGregor diz respeito à natureza humana. As implicações motivacionais da análise dele podem ser a resposta expressa pela estrutura de Abraham Maslow, pois a Teoria X assume associação a um indivíduo caracterizado por apresentar necessidades de baixo nível, enquanto que na Teoria Y são manifestadas características associadas a indivíduos que apresentam necessidades de alto nível.

Baseado em Megginson, Mosley e Pietri (1998) sobre os pressupostos da Teoria X, os administradores acreditam que “o ser humano comum tem aversão ao trabalho e o evitará ao máximo; por causa dessa característica, a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada com punição para ser levada a fazer o esforço necessário para atingir os objetivos organizacionais e o ser humano médio prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e deseja acima de tudo segurança”.

Na visão de Robbins (2007), a Teoria Y se explica assim: “os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir-se; as pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos; na média, as pessoas podem aprender a aceitar ou até buscar a responsabilidade; qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decisões inovadoras, não se trata de privilégio exclusivo daquelas que ocupam posições hierárquicas mais altas”.

Contrariando The Human Side of Enterprise de McGregor, o clássico The Theory, de William Ouchi fez uma comparação entre as indústrias norte-americanas com as japonesas, concluindo então, que as indústrias japonesas poderiam servir de empresas modelo para as norte-americanas. Ouchi deu origem e fundamento a Teoria Z, a qual acentua o planejamento de longo prazo, decisão participativa e comprometimento entre chefes e subordinados unidos com fortes laços de lealdade.

Ouchi atribui o sucesso industrial japonês a uma eficiência administrativa, denominada Teoria Z, que dentre um conjunto de qualificações, destacam-se empregabilidade longa, decisão por consenso, responsabilidade coletiva, técnicas de controle implícitas. O segredo para o aumento da produtividade é ter empregados interessados, uso de técnicas de qualidade nos processos de trabalho e planejamento de carreira estabilizada.

A estrutura organizacional fez toda diferença entre as corporações japonesas e norte-americanas, pois basicamente o sucesso não está associado a uma liderança eficaz, e sim, a um profissional equilibrado e responsável.

Todas as teorias comportamentais enfatizam uma superior administração da mão de obra a fim de torná-la mais eficaz. Atualmente, valorizam-se mais os seguidores e o reconhecimento. Na visão de McGregor, o talento é distribuído a todos e não somente a uma seleção de pessoas. Os seguidores menos eficazes, segundo Kelley (1998), são denominados de “carneiros”, pois são subordinados passivos, não possuem pensamento crítico, não tem senso de responsabilidade e iniciativa, desempenham atribuições que lhes são designadas e nada além.

Ainda segundo Kelley, há uma outra categoria chamada “pessoas do sim”; são ativas, porém possuem pensamento não crítico. São pessoas um pouco mais animadas que os “carneiros”, porém sem iniciativa também; eles são dependentes do seu superior. Há uma terceira categoria denominada “sobreviventes” que tem pensamentos mais independentes, porém não são ativos e raramente se opõem às lideranças mostrando um caráter de cinismo. A última categoria segundo Kelley é a de “seguidores eficazes” que teem pensamento independente, trabalham com energia e são positivos; eles são confiantes podendo ser bem-sucedidos sem liderança forte.

Uma abordagem da liderança que enfatiza as características tanto dos seguidores como dos líderes, é a teoria de liderança do vínculo da díade vertical (VDV). A mesma consiste em unir duas pessoas hierarquicamente, como por exemplo, um gerente e um subordinado.

A maioria das pesquisas e estudos realizados que utilizam métodos de avaliação baseada em medidas de consideração calculam a média dos valores pontuados foram atribuídos aos líderes avaliados pelos subordinados. Mas, os que propõem o VDV alegam que não existe uma “média” de liderança. Atestam exatamente o oposto; cada relação supervisor-liderado é ímpar, não se pode enumerar. Por exemplo: um líder pode ser mais atencioso com uma pessoa e menos com outra.

O resultado não é uma divisão de um conceito em dois elementos contrários, ou seja, entre as pessoas do grupo. Os líderes formam uma relação especial com um pequeno conjunto de liderados dando-lhes mais atenção e proporcionado-lhes maior privilégio. As demais pessoas acabam sendo excluídas do pequeno grupo formado, com isso, teem menos tempo do líder, menos atenção e menos recompensa também.

De modo geral, há dados significativos com sugestões para líderes estabelecerem diferenças entre os subordinados; entre os liderados com status de intragrupo, ou seja, o grupo preferencial do líder terá avaliações de desempenho melhores, menor rotatividade e mais satisfação em consequência dessa relação fechada formada.

Os líderes investem seus recursos naqueles em que eles esperam que tenham uma melhor performance, e no subconsciente dos líderes fica registrada toda sua dedicação às pessoas do intragrupo. Eles precisam determinar até que ponto os liderados podem tomar decisões em grupo. Podem-se perceber duas situações totalmente opostas: o líder toma a decisão sozinho ou ele passa a tomada de decisão para o grupo.

De acordo com Robbins (2000), “o modelo que fornece um conjunto de regras a serem seguidas pelos líderes na definição da quantidade e forma de decisão participativa que deve ser incentivada em diferentes situações”, é o chamado modelo líder-participação. Este modelo é formado por cinco comportamentos de liderança: tomada de decisão do líder; pedido de opinião dos liderados (mas a tomada de decisão é do líder, porém podem ou não estar à par da situação); o líder divide a situação com cada liderado e solicita opinião (mas os membros do grupo não se reúnem e não tomam a decisão final); discussão entre o líder e os membros, sendo que estes é que tomam a decisão; e, por fim, consenso entre o líder e os membros no qual todos discutem a situação e tomam a decisão juntos.

Ainda na visão de Robbins (2000), os dados sugerem que oito variáveis situacionais devem partir do líder: a qualidade da decisão; a importância do envolvimento do liderado da decisão; se o líder possui informações suficientes em que o problema está estruturado; se os subordinados ainda estariam comprometidos com a decisão caso seu superior a tomasse sozinho; o grau de compartilhamento das metas organizacionais; se há existência de conflito entre os subordinados; se há desavença entre os membros do grupo em termos de soluções preferidas; se os subordinados detêm informações suficientes para tomar uma decisão de alta qualidade.

Duas correntes de pesquisas procuraram identificar fatores situacionais na eficácia da liderança, por incluírem, também, características de seguidor. Elas representam abordagem integrada para explicação da eficácia da liderança. A primeira das correntes, abrange o desenvolvimento de uma abordagem situacional da liderança apresentada por Fred Fiedler. Sua proposta foi de que o desempenho eficaz do grupo varia de acordo com o ajuste entre o estilo do líder e o grau em que a situação propicia controle e influência ao líder.

Fiedler identificou três variáveis que determinaram a eficácia da liderança. A primeira caracterizada por relações líder-membro; a segunda, está associada a estrutura da tarefa; e a última, está relacionada ao poder da posição.

Para Robbins (2007), “a relação entre líder e liderados demonstra o grau de confiança, a credibilidade e o respeito que os membros do grupo teem para com seu chefe”; estrutura de tarefa “é o grau em que os procedimentos são estabelecidos no trabalho”; poder da posição “ é o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, como contratar, demitir, tomar atitudes disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais”

A segunda corrente situacional abordada de acordo com Fiedler, é o modelo de liderança do caminho-objetivo, ou seja, modelo pelo qual a tarefa do líder é auxiliar seus liderados a alcançar metas e fornecer a necessária direção e apoio para garantia da compatibilidade ajustada aos objetivos gerais da organização ou do grupo.

Segundo Robbins (2000), “o modelo caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis situacionais, as quais, no ambiente, estão fora do controle dos subordinados (estrutura da tarefa, o sistema de autoridade formal e o grupo de trabalho) e as que são parte das características pessoais do subordinado (sede do controle, experiência e autopercepção das habilidades)”.

As variáveis situacionais são correspondentes às características do seguidor, pois elas determinam como são interpretados o ambiente e o comportamento do líder. De fato, a proposta do modelo diz respeito à sua ineficácia quando for relevante no que diz respeito às fontes da estrutura ambiental ou incompatível com as características dos liderados.

A constatação dos componentes do modelo do caminho-objetivo de acordo com pesquisas realizadas segundo Wagner III (2002), foram: “o comportamento do líder participativo resulta em satisfação em situações nas quais a tarefa não é rotineira, mas apenas para seguidores que não são autoritários; o comportamento do líder diretivo produz satisfação e desempenho elevados, mas só entre seguidores que sentem grande necessidade de clareza; o comportamento do líder encorajador resulta em satisfação do seguidor”.

Há dois fatores adicionais importantes, segundo Robbins (2002), na determinação do papel da eficácia da liderança - a cultura nacional e a organizacional.

A primeira, afeta o estilo de liderar de duas formas: moldando preferências dos líderes e definição dos liderados do que é aceitável. Os líderes são coagidos pelo fator cultural a que foram socializados e que seus liderados passaram a esperar deles. Uma associação entre estilo manipulador e autocrático a países latinos, árabes e asiáticos é totalmente compatível porque há uma grande distância entre eles e o poder. A participação tem um melhor resultado em culturas de baixa pontuação de distância do poder, como a Finlândia e a Dinamarca. Uma explicação para a relação entre baixa distância do poder e participação: primeiro, porque várias abordagens sobre liderança favorecem o uso de orientação para pessoas; segundo, o surgimento de comportamento de liderança nas empresas escandinavas; e terceiro, a recente euforia pelo empowerment.

A segunda, sugere que o comportamento de líder pode ser moldado pela cultura organizacional influenciando a seleção de líderes e seus valores. Para o preenchimento de postos de liderança as organizações buscam pessoas que apresentem comportamento e características de acordo com sua cultura organizacional, deixando claro para os líderes que tipos de comportamentos são toleráveis ou não. Aqueles que possuem uma determinada conduta ao se chocar com a cultura da empresa certamente tende a durar pouco tempo.

As faces da liderança no século XXI

Os papéis atuais da liderança neste século XXI, abordam e levantam questões muito relevantes que fazem com que os líderes se preocupem em como formar o elo de credibilidade e confiança entre as pessoas, as quais, trabalham juntas.

Os seguidores anseiam por confiabilidade por parte dos seus chefes. Ela é uma característica fundamental para se liderar e está intimamente ligada à honestidade, enquanto que confiança está associada ao caráter do líder.

O que indica a importância da eficácia da liderança são: a competência e a fé depositada em um líder, pois sem estas, as demais características são irrelevantes.

A habilidade de um chefe pode ser decisiva no sucesso da sua relação, principalmente com os membros de equipes de trabalho interfuncionais, representantes de outras organizações, através de parcerias e pessoas que trabalham para fornecedores e clientes.

Em ambientes inconstantes, a liderança firme é fundamental, por isso, os gerentes devem ser líderes, observando-se que, quando o gestor se transforma em chefe, ele representa a empresa. Eles sabem como fazer uma mobilização das pessoas e de como canalizar o esforço da produção. Poder e competência são ingredientes que resultam de uma combinação perfeita.

De acordo com vários estudos nos Estados Unidos, na Europa e no Brasil, cerca de 60% a 75% dos funcionários das diversas empresas existentes nestes países afirmam que a pior parte no seu trabalho chama-se “chefe”, segundo artigo “Todo chefe tem de ser um bruto?”, da Revista Época, edição 469 de novembro de 2007.

"Mudar o temperamento é muito mais difícil”, diz Fátima Martelli, diretora da Hexel consultoria brasileira de recrutamento de executivos, e ela completa dizendo que no combate entre personalidade e competência, o peso maior é em cima da personalidade na hora de contratar um candidato.

Na visão de Maíra Habimorad, da DM Recursos Humanos, “algo entre 70% e 80% da decisão tem como base o tipo de personalidade do candidato a líder”. Muitos presidentes de empresas já mentalizaram a mensagem, e o que mais conta em uma entrevista é a personalidade do candidato a chefe. Para o consultor e especialista em liderança, César Souza, “o chefe de sucesso é aquele que como marca a assertividade. Ele é facilmente tachado de carrasco”. Isso tem a finalidade bem clara que o foco é no resultado.

Nesse novo ambiente os chefes opressores estão fora do contexto da realidade empresarial. Livros sobre liderança dos anos 90, como Os Sete Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes, de Stephen Covey, e Inteligência Emocional, de Daniel Goleman, retratam um líder com cara de pais ideais. Em contrapartida, livros do tipo O Monge e o Executivo, de James Hunter, passaram a ter uma apreciação maior no mundo dos negócios.

Pode ser que o atributo mais marcante do chefe emergente seja o carisma. No geral, as pessoas gostam muito de carisma e Freud destacou o narcisista, como: “o tipo de pessoa que nos impressiona como uma personalidade”. Há uma grande necessidade de ter líderes com firmeza, não necessariamente precisa ser orientador, conselheiro e estimulador, mas que tenha pulso firme e que contagie a equipe de trabalho.

Ainda de acordo com o artigo “Todo chefe tem de ser um bruto?”, da Revista Época, há uma lista de ações que um líder deve ou não fazer:

O CHEFE PODE

Criticar o trabalho do funcionário numa conversa respeitosa e privada
Exigir o cumprimento de metas e objetivos da empresa e da área
Cobrar maior envolvimento do subordinado no trabalho
Determinar a forma como sua equipe deve se comportar no trabalho
Demitir aqueles funcionários que não alcançaram os resultados esperados
Alimentar dúvidas em algumas ocasiões, como escolher quem demitir numa crise
Valorizar aqueles que têm bons desempenhos
Fazer avaliações formais ou informais para ajudar os subordinados a corrigir erros
Ter um relacionamento amigável com sua equipe

O CHEFE NÃO PODE

Fazer críticas em público, faltar com o respeito e gritar
Cobrar resultado sem que o funcionário tenha os recursos para alcançá-lo
Exigir envolvimento sem motivá-lo
Agir de forma diferente daquilo que ele prega
Demitir sem ter dado oportunidades de melhora do desempenho
Continuar com as dúvidas depois de tomada a decisão
Valorizar igualmente tanto aqueles que atingiram suas metas quanto os que não atingiram
“Fritar” os subordinados de que não gosta, pouco a pouco minando sua auto-estima
Ter uma relação paternalista e superprotetora com a equipe

Na edição nº 124 de outubro de 2008 da Revista Você S/A, o festejado Jack Welch, cuja primeira ação na cadeira de presidente da empresa GE foi aconselhar-se com o guru Peter Drucker (que pregava: “a questão é um elemento vital para qualquer empresa”). Sem seu envolvimento, toda a matéria para a produção nunca seria transformada. Implementou um programa com a finalidade de melhorar a qualidade que facilitou sua liderança.

Ainda de acordo com a revista, que cita Drucker, o qual afirma que “a administração será, cada vez mais, a disciplina e a prática pelas quais as lideranças vão readquirir seu reconhecimento, impacto e relevância. O líder sabe o “porquê” e o gestor sabe “como”. Juntas, essas duas qualidades podem conquistar o mundo. Separadas, correm o risco de não chegar até a próxima esquina”.

Um forte exemplo de liderança e empreendedorismo é a união de dois homens e um sonho em comum: a criação do maior banco do Hemisfério Sul do planeta, que foram Roberto Setúbal, presidente do Banco Itaú e Pedro Moreira Salles, presidente do Unibanco. Eles promoveram a maior fusão bancária da história brasileira e ganharam o prêmio Empreendedor do Ano 2008 da Revista Isto É Dinheiro.

Conforme matéria da edição 584 da Revista Isto É Dinheiro, de 09 de dezembro de 2008, foi questionado a Moreira Salles qual o segredo da sua gestão e ele respondeu que: “No Unibanco, nossa cultura é muito people based”, ou seja, “é identificar talentos, dar-lhes um sentido de participação, de propriedade dos destinos da empresa, e uma razoável autonomia na forma de tocar os seus negócios. É identificar cabeças de empréstimos, dar-lhes um projeto e incentivar a seleção de boas equipes”.

A preocupação de Moreira Salles e Setubal é manter o desafio de focar nos talentos tanto individuais como coletivos incentivando a formação de ótimas equipes de trabalho, a meta inclui avaliação e premiação para os que obtiverem uma boa performance formando cabeças de empresários. Na visão de Setubal, a fusão se resume em duas lições aprendidas: “a primeira, é a ética nos negócios e a segunda, é colocar o interesse da empresa à frente dos interesses pessoais”.

O estilo de liderança de Moreira Salles é ardiloso, enquanto que o de Setubal é gerenciador. Ambos são estrategistas e, poderosos acionistas e bastante experientes.

De acordo com a revista a edição 21 de 03 de novembro de 2008 da Revista Época Negócios, foi feito um levantamento de dados sobre os maiores bancos de capital aberto por ativos dos Estados Unidos e América Latina, onde foi visto o sucesso da fusão entre os bancos Itaú e Unibanco fez toda a diferença no cenário financeiro do continente americano, conforme o quadro a seguir:

Maiores bancos de capital aberto por ativos dos USA e LATAM