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O GESTOR NA MEDIAÇÃO DE CONFLITOS EM ESCOLAS PÚBLICAS

Administração

O gestor educacional, a concepção de conflito, as teorias sobre liderança e, técnicas que podem ser adaptadas e aplicadas em situações de conflito.

RESUMO: O mundo mudou desde setembro de 2008, quando eclodiu a crise financeira mundial, e todas as teses do estado mínimo ruíram como um castelo de cartas, assim como bancos, financeiras, seguradoras, empresas. Lá vem o Estado a socorrê-los, e, na atualidade, se buscam alternativas de modelo econômico, de regulação dos mercados e um novo papel para o estado. No caso do Estado, que deve ser um instrumento de inclusão social e indutor de desenvolvimento econômico, é preciso dotá-lo de instrumentos de gestão cujo fio condutor seja democracia, a transparência, a qualidade, e a participação ativa dos seus principais atores – gestores, trabalhadores, usuários. Assim, a negociação coletiva é o instrumento, bem como a mediação dos possíveis conflitos por excelência na concretização dessas diretrizes, com a criação e institucionalização de mecanismos e sistemas regulados e pactuados entre as três partes mencionadas. Devem ser tratados nesses sistemas pactuados as questões salariais, as carreiras profissionais, mas devemos ir além disso: questões relativas a avaliação de desempenho e condições de trabalho, combate à precarização do emprego público e suas relações com a qualidade dos serviços. Esses temas estão diretamente vinculados com a qualidade do serviço público e a eficiência do estado na sua tarefa de garantir cidadania e dignidade aos seres humanos.

Palavras-Chave: Administração; Conflito; Gestão de Pessoas; Organização.

Introdução

As relações humanas por vezes acabam sendo muito complexas, o que exige dos indivíduos um melhor aperfeiçoamento na arte da comunicação humana a fim de minimizar conflitos.

Nesse contexto, cabe ao gestor compreender as relações que se estabelecem no interior das instituições de ensino e ser capaz de negociar os conflitos que surgirem neste contexto, se esforçando para oferecer um ambiente saudável aos diversos níveis de convivência. Sem dúvida, uma das tarefas mais difíceis para um gestor educacional é atuar diante da diversidade de comportamento.

O papel dos profissionais da educação, particularmente no exercício da função de gestor, é de fundamental importância para o desenvolvimento integral de todo ser humano que integra uma escola.

Um importante papel do diretor gestor é o de estar permanentemente empenhado na capacitação dos seus docentes, para melhorar seu desempenho e seu trabalho em equipe. Buscar formas de que seus professores recebam treinamento em serviço. Identificar aqueles que precisam de algum tipo de reciclagem suplementar, mas permanentemente buscar aperfeiçoamento para todo seu corpo docente. Como, por exemplo, para o uso de novas tecnologias e de novos métodos pedagógicos ou para a aplicação dos temas transversais relacionados às habilidades para a vida.

Além do mais, é de responsabilidade do gestor educacional trocar informações e comunicar-se com o nível central, governamental, para receber as orientações com relação à política educativa. Também com os diretores de outras escolas para trocar experiências e ideias que possam melhorar o trabalho pedagógico e de gestão de ambos.

Um gestor escolar tem, como um dos fundantes de sua qualificação, o conhecimento do contexto histórico-institucional no qual e para o qual atua. Por isso, gestão da escola é um lugar de permanente qualificação humana, de desenvolvimento pessoal e profissional.

A comunicação do gestor deve ser constante com professores e funcionários da sua escola, para que o trabalho de equipe na elaboração e execução do seu planejamento seja uma realidade, para que o trabalho coletivo sirva como um fator de sinergia para os resultados das instituições educativas. Com os pais dos alunos e demais membros da comunidade, para que estes participem da vida escolar e contribuam para o seu melhoramento.

O gestor tem que ser um permanente comunicador, tanto com o governo, quanto com seus pares, também com seus colaboradores e com a comunidade na qual a escola está inserida, devendo ele ser um mediador no processo dos conflitos e das ações administrativas / pedagógicas.

O presente artigo tem por objetivo analisar a etiologia dos conflitos, bem como suas bases interpessoais quando voltadas a gestão nas Instituições de Ensino

Metodologia Utilizada 

Foram utilizados materiais relevantes sobre o tema “O papel do gestor na mediação de conflitos em Instituições de Ensino”, retirados de livros técnicos e publicações de órgãos internacionais e nacionais, revistas e artigos de ordem científica.

Foi empregado como método de procedimento uma pesquisa bibliográfica mais aprofundada sobre os assuntos destacados referentes ao tema, incluindo análise crítica e interpretação literária, compreensão de textos legais. Todo material abordado foi selecionado, de forma que houvesse uma separação criteriosa, para que se obtivesse qualidade e quantidade de informações e dados, de forma que pudessem ser estabelecidos como base literária para o estudo em desenvolvimento.

Artigos de denominação científica tanto no idioma inglês como no português, adquiridos através de bancos de dados dos sites Bireme, Lilacs e Scielo, na ordem periódica de publicações cientificas sobre o tema. Como fontes de busca foram utilizadas as seguintes palavras-chaves: Conflito. Instituições de Ensino. Gestor educacional. Forma de mediação.

Os dados foram coletados de artigos científicos atuais dos últimos 15 anos revistas científicas e literatura. Posteriormente foi feito um paralelo entre as opiniões dos autores para chegar a conclusões, levando em consideração o que há de mais relevante referente ao assunto entre os autores.

Referencial Teórico

Para que se possa identificar o comportamento dos gestores e como este lida com os diversos conflitos em uma instituição de ensino é necessário se pensar sobre conceitos envolvidos a liderança, dado que, o gestor é visto como líder do grupo de educadores.

Geralmente a ideia de liderança é associada a grandes nomes da história e isso influencia a construção de uma imagem romântica sobre o papel do líder, sua relação com os liderados e a organização, porém o exercício da liderança tanto pode ser positivo quanto negativo para uma organização e instituição de ensino.

A liderança é um dos objetos de estudo mais antigos da humanidade. No início, porém, segundo estudos psicológicos, dominava a pessoa do líder a sua universalidade e a noção de carisma, o que segundo Max Weber significa nascer líder ou nunca chegar a ser um. Uma crença que leva a uma estratégia de seleção que foi e continua sendo seguida por muitas organizações, ou seja, quando se é necessário um líder, este acaba sendo procurado no mercado e recebe uma oferta o suficiente para aceitar o novo emprego. (PEREIRA, 1999).
Uma descoberta predominante nos estudos da Universidade de Michigan foi de que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais do que centrados na produção. Além disso, os estudos concluíram que os líderes mais eficazes eram os que mantinham relacionamentos de apoio com os integrantes da equipe. Eles também tendiam a usar o processo de tomada de decisão em grupo, mais do que tomada de decisão individual, e encorajavam os subordinados a atingir metas de alto desempenho (DUBRIN, 2003).

A liderança também passou a ser considerada como característica relevante a partir da época da Escola das Relações Humanas, mas é no século XXI, porém, que atinge seu ponto máximo de valorização, pois está presente em praticamente todas as listas de qualidades desejáveis.

Ao longo da história, diferentes escolas de pensamento caracterizaram várias teorias sobre o tema da liderança. (OLIVEIRA, 2005).
Verifica-se que por intermédio do líder é possível despertar o interesse dos funcionários e fazer com que os mesmos produzam a fim de atingir os objetivos esperados pela organização. O gestor educacional, ao ser relacionado com a figura de um líder, deve ter as estratégias de motivação como foco constante. O gestor educacional deve ter em mente que o sucesso de sua gestão não depende exclusivamente dele, está diretamente ligado a sua equipe (BENEDET, 2005).

Diferentes teorias de liderança têm proposto inúmeras estratégias na tentativa de encontrar o melhor estilo. Essas teorias são usadas como referenciais teóricos para a formulação de novas teorias adaptadas para a atualidade. Seguem alguns exemplos:

a) Teoria de Maquiavel: os lideres precisam de firmeza para manter o poder, a autoridade e a ordem. O ideal seria que esses três poderes fossem alcançados pela conquista da simpatia, mas se isso não for possível, pode-se usar da ameaça, engano ou violência.

b) Teoria dos traços: baseia-se na premissa de que as pessoas já nascem com características que as tornam lideres ou liderados.

c) Teoria transacional: A liderança é um processo de troca, e cada líder desenvolve um intercâmbio específico e único com cada membro de sua equipe (...) quanto mais positiva essa troca, maior a satisfação, desempenho e identificação do liderado com a organização.

d) Teoria transformacional: a liderança transformacional acontece quando líderes e liderados interagem entre si de tal maneira que ambos são elevados a um nível maior de motivação e moralidade.

e) Teoria da liderança servidora: é aquela que está mais empenhada em proporcionar o bem-estar da equipe do que seu próprio sucesso ou projeção pessoal.

O estilo de liderança interfere na motivação e consequentemente na resistência dos liderados, por tanto num contexto de rápidas mudanças as lideranças exercem um papel fundamental na sobrevivência das organizações, pois sua função é influenciar os liderados a atingirem um objetivo comum à organização por meio do menor número de conflitos possível.

A palavra conflito deriva do Latin conflictus, que significa choque, embate, encontro, combate, luta. É exatamente o choque e o combate que passam a ser o objeto de estudo da sociologia, que nasceu juntamente com a necessidade de se entender as alterações de comportamentos e relações humanas a partir da Revolução Industrial.

Para a sociologia o conflito é um dos tipos de processos sociais pelos quais indivíduos e grupos atuam uns com os outros, sendo classificado como um processo dissociativo. (OLIVEIRA, 2001).

A teoria do conflito teve origem na obra do pensador Karl Marx, que tem como centro de suas observações a luta de classes oriunda do desenvolvimento acelerado das indústrias no final do século XVIII e início do século XVIIII.

Dessa forma, os elementos integrantes da teoria do conflito mostram-se como padrões das desigualdades e geram estabilidade ou mudanças sociais de acordo com as circunstâncias. Também enfatiza o esforço desprendido pela elite dominante para manter suas vantagens em detrimento da luta de grupos dominados que almejam conquistar alguma vantagem, mantendo assim um processo contínuo de luta pelo poder.

O conflito também é tido como consequência de uma competição que saiu do controle, ou seja, quando a forma de luta pela sobrevivência ultrapassa os limites dos fatos sociais e geram uma mudança nas relações entre instituições podemos determinar o começo de um conflito. As partes que entram em conflito estão conscientes da situação e tem um envolvimento pessoal e emocional com a questão que muitas vezes implica na prática da violência. (POSNER, KOUZES, 2003).
O modo de entender o conflito e avaliar suas consequências é relativo, podemos identificar três visões distintas a respeito desse fenômeno ao estudar as teorias de administração. As visões se diferenciam entre a escola tradicional, a escola de relações humanas e a escola interacionista. (ROBBINS,2002)

A abordagem mais antiga a respeito do conflito é vinculada à escola tradicional segundo o qual entende ser o conflito um fato danoso as relações sociais, portanto deve ser evitado sempre que possível. A escola tradicional associa o conflito aos atos de violência, destruição e irracionalidade. O conflito é visto como forte indício de que algo não está dando certo, podendo ser causado por falhas na comunicação, falta de confiança, dentre outros. Essa versão perdurou durante as décadas de 1930 e 1940.

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A visão do conflito começa a sofrer alterações a partir da escola de relações humanas, quando passa a ser considerado como consequência natural já que acontece através das interações entre pessoas. Portanto, deve ser aceito, até mesmo por se tratar de um fenômeno inevitável do processo social.

O conflito não é mais visto como algo ruim, pelo contrário, pode muito bem ser a força motriz para o desenvolvimento de um grupo se tornando assim um benefício. (CERTO, 2005).

A partir de 1975 novas concepções foram surgindo com o objetivo de mostrar que o conflito nada mais é a degradação da conduta humana.

Trata-se da abordagem assumida pela escola interacionista que determina o conflito como sendo o propulsor da eficácia de desempenho.

Na visão dos defensores deste pensamento, indivíduos que não passam por conflitos desenvolvem uma postura de acomodação e atrapalham o desenvolvimento. (ROBBINS, 2006).

Um exemplo básico de conflito é a existência de duas partes que, ao se relacionar, acabam por entram em choque de interesses. A capacidade de se identificar um conflito é uma competência muito importante para um gestor. Fustier (1982) chama atenção para alguns indícios como comunicação e comportamento que devem ser observados pelo gestor na tentativa de evitar ou minimizar os efeitos de um conflito.

A comunicação, em especial, é em muitos momentos o estopim para um conflito. É preciso acompanhar diretamente o processo de comunicação entre os professores, alunos e demais envolvidos. Rever sempre que necessário os canais mais adequados para comunicação eliminando as possíveis distorções.

De acordo com Rondeau (1992) muitos problemas de comunicação podem ser evitados, por isso a importância de um acompanhamento constante por parte do gestor.

É imprescindível salientar, que além da comunicação, existem quesitos subjetivos que podem demonstrar como se dá o comportamento humano sobre outra perspectiva, um desses é a delegação de poder de solução de problemas de menor escala a subordinados, dividindo com eles a responsabilidade por manter um ambiente de trabalho harmonioso, o que pode facilitar a atuação do gestor, visto que esse estaria mais focado em problemas de maior expressão junto as equipes.

No caso do professor, problemas oriundos em sala de aula que poderiam ser resolvidos ali mesmo sofrem interferência do gestor educacional gerando insatisfação e muitas vezes desautorizando o professor perante docentes e colaboradores.

A mudança contínua de regras, algumas vezes desnecessária, também desencadeia uma situação de conflito, mudança de normas no meio de um processo já em andamento, e normas mal elaboradas geram descontentamento e desestabilizam o clima dentro da instituição. (PEREIRA,1999)

Implicações causadas pelo conflito

 A gestão de conflitos dentro de uma instituição de ensino requer estratégias, lidar com as diferenças entre professores, alunos, gestores e demais colaboradores demanda diferentes abordagens para um mesmo problema, sendo assim o conhecimento dos modelos de gestão de conflito e seus estilos serão muito úteis ao gestor educacional.

Bergamine (2000) destaca que a necessidade em treinar habilidades, seria a solução do gestor para traçar planos estratégicos para gestão de conflitos.

Portanto, as habilidades humanas podem ser ampliadas através de situações simuladas em treinamentos ou através da busca direta de informações.

O gestor educacional pode fazer uso de diferentes abordagens de gestão de conflitos descritas por Fustier (1982), a abordagem estrutural, de processos e mista. A abordagem estrutural consiste na interferência direta nas condições que predispõem ao conflito, ou seja, ocorre uma alteração estrutural no que poderia desencadear um processo de conflito, que pode não extinguir a possibilidade, mas pode ao menos atenuar as consequências do conflito.

A abordagem de processo se caracteriza pela modificação deste no episódio do conflito, onde reações contrárias às esperadas podem desativar a dinâmica do conflito mudando o resulto do processo inicial, já a abordagem mista une os pontos positivos das duas abordagens anteriores e aplica seu resultado na solução de conflitos existente sou que conflitos em potencial. (FUSTIER, 1982).

De acordo com Oliveira (2005) existem vários modelos de gestão que visam aplicar como se dá os conflitos, a primeira se refere a dimensão pessoal, segundo o qual os conflitos ocorrem por desequilíbrio pessoal e a outra a dimensão coletiva onde o interesse de todos ou da maioria é o que predomina, identificado como cooperativo. 

Para o gestor conseguir uma boa administração deve obedecer aos seguintes parâmetros, os quais certamente o ajudarão numa gestão de qualidade. São estes:

1. Criar uma atmosfera efetiva;
2. Esclarecer as percepções;
3. Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
4. Construir um poder positivo compartilhado;
5. Olhar para o futuro e aprender com o passado;
6. Gerar opções;
7. Desenvolver degraus para a ação;
8. Estabelecer acordos de benefícios mútuos

O gestor deve tornar-se um bom negociador, para isso é fundamental ter em mente todos os pontos a serem analisados e que podem auxiliar com o sucesso em meio ao mundo corporativo, confira algumas dicas abaixo:

1. Bom conhecimento dos seus pontos fracos e fortes, tal como os do grupo – ou indivíduo – com quem irá negociar;
2. Planeje com antecedência todos os detalhes da negociação – necessidades, objetivos, limites, táticas, etc.;
3. Saiba ouvir, compreender e gravar (Não basta somente escutar);
4. Não subestime o oponente ou crie conceitos prévios sobre a pessoa com quem irá negociar;
5. Não se subestime, afinal, as chances de ter a sua confiança abalada por pensamentos de que “não irá conseguir” aumentam consideravelmente;
6. Tentar não ser radical. Evite abordagens aos extremos;
7. Permita que ambos os lados levem vantagens com a negociação;
8. Conte até dez antes de dizer sim ou não. Evite dar respostas sob efeito de impulso;
9. Tenha sempre em mente os lances seguintes, caso a primeira tentativa de negociação não pareça muito promissora;
10. Deixe sempre uma abertura para uma saída digna para seu oponente;

Como Lidar com Gente Difícil

Durante todo o trajeto profissional de um trabalhador, é necessário que ele forme laços com pessoas dos mais diferentes tipos de pensamentos, opiniões, crenças e valores em geral. Esse é o princípio básico de um bom networking.

Em meio a essas relações, é normal a gestão de conflitos encontrar indivíduos de difícil convívio. Manter a coabitação com esse tipo de pessoa – sem que resulte em atritos e um dos lados saia emocionalmente abalado – é uma tarefa complicada que em alguns casos exigirá muita flexibilidade, compreensão e empatia acima do normal.

Em tese, a saída mais fácil para esse problema seria indicar para a pessoa de difícil convivência um psicólogo de confiança, entretanto, essa atitude poderia se tornar um insulto dependendo da situação em que a questão fosse colocada.

A priori, ficar em silêncio quando a conversa começa a ficar conflituosa tende a ser a melhor saída, porém pode ser desgastante ficar indiferente sempre que esse cenário vier a acontecer.

Antes que qualquer atitude seja tomada, é preciso ter em mente a importância de respeitar a natureza e a personalidade particular de cada ser.

Algumas das qualidades que trazem facilidade para conseguir lidar com pessoas de difícil convívio são:

Capacidade de conhecimento pessoal – É imprescindível que o indivíduo tenha um autoconhecimento básico, dominando seus pontos fracos. Isso lhe trará a capacidade de conhecer seus limites evitando que ele passe por situações desagradáveis com outra pessoa dentro da empresa.

Saber o momento de findar uma conversa – Indivíduos no geral tentem a criar situações difíceis partindo de assuntos banais. Há uma diferença sutil entre uma discussão saudável e um desentendimento ofensivo. Saber se retirar de uma conversa ou termina-la pode ser a tangente para que a convivência harmoniosa não saia dos eixos.

Existe um repertório de frases prontas do tipo, “Eu entendo o seu ponto”“É uma pena que discordemos, mas tudo bem”, que podem auxiliar nesses casos em que não há outra saída senão abster-se.

Ser flexível – Algumas vezes a pessoa de difícil convivência pode estar passando por algum momento fatigante em sua vida pessoal. Ainda que isso não seja de interesse de outros, as condutas e atitudes desse sujeito podem ser apenas uma reprodução desses problemas. Se colocar no lugar da pessoa em questão, pode dar uma nova perspectiva quanto à convivência com a mesma.

Esses itens nem sempre precisarão ser seguidos à risca, de fato eles apenas dão um norte de como lidar com pessoas de difícil convívio. Em síntese, o que foi passado acima, mostra que quando se utiliza do bom senso, o relacionamento interpessoal transcorre de maneira mais fácil e harmoniosa.

Conclusão

O grande desafio dos gestores educacionais é proporcionar ao seu professor um ambiente de trabalho integrador e construtivo, fazendo uso de técnicas de negociações e mediação de conflito, a favor de uma melhor qualidade de ensino, que atenda às necessidades do mercado e que desperte em seus alunos a vontade de aprender.

Outra constatação importante é que se trata de um tema polêmico e de difícil abordagem, porém de extrema relevância para os processos de melhoria da educação e do ambiente organizacional. Não é possível esgotá-lo apenas em uma pesquisa exploratória, o que sugere ou recomenda que outros estudos complementares sejam feitos nesse espaço acadêmico, buscando maior interação com os aspectos administrativos das instituições de ensino superior, como, por exemplo, técnicas de negociação, aspecto não abordado neste trabalho.

Os conflitos são inerentes aos seres humanos, sendo assim, cabe ao gestor a capacidade de desativá-los em tempo, antes da eclosão. A capacidade de administrar conflitos é uma das importantes características de um gestor. O ideal seria o controle da situação, propiciando as ambas às partes envolvidas o convívio pacífico na medida do possível, com o mínimo de desgaste necessário.

Referências Bibliográficas

BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. 

BENEDET, J. Sucesso: qual é o caminho? Revista Gestão educacional, Curitiba, pág. 14-17. Agosto, 2005. 

DUBRIN, Andrew j. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Thompson Learning, 2003. 

FUSTIER, M. O conflito na empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1982. 

OLIVEIRA, M. A. Relação de trabalho e clima organizacional. Rio de Janeiro: UFRRJ / CEP, 2005.

OLIVIERA. P. S. Introdução à sociologia. 24 ed. São Paulo: Ática, 2001.

PEREIRA, O. G. Fundamentos de comportamento organizacional. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian, 1999.

POSNER, B. Z.; KOUZES, J.M. O desafio da liderança. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

ROBBINS, S. P. Administraçãomudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.

RONDEAU, A. A gestão dos conflitos nas organizações. São Paulo: Atlas, 1992.

SERPA, M. N. Teoria e prática da mediação de conflitos. Rio de Janeiro: Lúmen Júris, 1999.

VERGARA, S. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.

WAGNER III; Jonh A.; HOLLEMBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2002.


Publicado por: Rolf Dieter Steyer

O texto publicado foi encaminhado por um usuário do Brasil Escola, através do canal colaborativo Meu Artigo. Para acessar os textos produzidos pelo site, acesse: http://www.brasilescola.com.
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