A gestão de projetos aplicada na construção civil e sua eficácia no desenvolvimento de obras: uma reflexão

Resumo

As empresas têm vivenciado nesta última década, um forte enxugamento dos quadros de pessoal e, em contra partida, o aumento da necessidade de especialização técnica. Esta equação tem obrigado empresários a contratarem profissionais por período determinado, em muitos casos, por projetos específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem sido vital para as organizações, à medida que os novos negócios se constituem em regime de projetos, e passam a demandar uma série de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas. Através da temática, temos o seguinte questionamento: como a gestão de projetos poderá demonstrar eficácia quando aplicada à construção civil? A indústria da construção civil na opinião de Barcaui et al (2007), nos dias atuais, se diferencia das demais por possuir características próprias quanto à elaboração de seus produtos. Essa elaboração seleciona e qualifica um mercado o qual há pouco tempo atrás não evoluía por falta da implementação de uma gestão que ousasse quebrar as regras tradicionais metodológicas até então sempre empregadas nesse setor. Através de uma metodologia bibliográfica-descritiva foi composto o presente artigo através da análise de conteúdos já existentes com o propósito de melhorar a bibliografia disponível e contribuir para futuros estudos. A implantação de projetos é primordial para o desenvolvimento de uma organização visto que o empresário deve conhecer a empresa e as ferramentas necessárias para que possa ter uma boa gestão. Gerir por projetos permitirá conhecer melhor as áreas da sua empresa, atuar pontualmente quando for necessário corrigir processos e procedimentos, bem como programar ações que visam o crescimento ou redução de custos. Quando um projeto é adequado à organização, as burocracias passam despercebidas, pois os processos desnecessários são descartados, simplificando a implantação do projeto e as operações por ele criadas.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Gestão do Tempo. Produtividade.

1. Introdução

O gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo tem experimentado uma série de mudanças do ponto de vista teórico/conceitual, visto que contribui com as gerências das empresas, proporcionando a estas um exame bem detalhado das dimensões estratégicas que devem nortear e permitir a adequada priorização dos projetos, bem como criar mecanismos de controle e descarte dos mesmos (Vargas, 2010).

Na opiniao de Limmer (2007) planejar significa projetar o futuro para atuar com eficiência no presente, ou seja, definir metas e objetivos a serem alcançados em determinado tempo (prazo) e a partir dessas diretrizes empreenderem as ações necessárias para atingir os objetivos propostos.

Mediante o exposto, temos neste artigo a configuração da temática baseada na aplicação da gestão de projetos na construção civil, objetivando analisar a gestão de projetos e sua eficácia no desenvolvimento de obras de construção civil. A problemática desta pesquisa consistiu na seguinte indagação: como a gestão de projetos poderá demonstrar eficácia quando aplicada à construção civil?

A gestão de projetos de arquitetura e engenharia nas obras voltadas para a construção civil, tem sido, desde algum tempo, objeto de estudos e discussões que tem seu foco voltado principalmente para as empresas que elaboram e executam grandes construções.  A indústria da construção civil na opinião de Barcaui et al (2007), nos dias atuais, se diferencia das demais por possuir características próprias quanto à elaboração de seus produtos. Essa elaboração seleciona e qualifica um mercado o qual há pouco tempo atrás não evoluía por falta da implementação de uma gestão que ousasse quebrar as regras tradicionais metodológicas até então sempre empregadas nesse setor.

Os objetivos propostos na concepção deste artigo consistiram em geral, conforme mencionado em parágrafo anterior. E específicos visando verificar a gestão de projetos, bem como seu histórico e sua implementação no desenvolvimento de obras da construção civil; demonstrar a importância da gestão do tempo sobre os aspectos da produtividade junto à construção civil; e descrever o papel dos indicadores de desempenho de processos produtivos e seus impactos para a construção civil.

Embora as teorias e modelos sobre planejamento tenham origem nas ciências administrativas, o planejamento em si não é uma “disciplina” exclusiva do curso de Administração. É, principalmente, uma poderosa ferramenta de gestão que pode ser aplicada em praticamente todas as áreas de conhecimento e ao desenvolvimento profissional e pessoal. Portanto, o planejamento deve ser visto como uma rota a ser seguida que oferece a possibilidade de tomar decisões conscientes e por iniciativa própria ao invés de deixar essa responsabilidade outras pessoas ou acontecimentos e apenas assumir a responsabilidade pelo cumprimento dos compromissos que lhe forem delegados. Dessa forma, o planejamento não só pode, como deve, ser constantemente revisado e ajustado. Assim, as ocorrências que interfiram no planejamento, podem ser analisadas o planejamento ajustado, de acordo com a nova realidade.

Mediante o exposto, demonstra-se a relevância deste trabalho tendo em vista que poderá servir de escopo para pesquisas futuras ja que abordará aspectos conceituais acerca do planejamento de obras e a gestão de projetos, disciplinas atreladas em função do desempenho positivo de atividades diversas, neste caso, a construção civil.

2. Metodologia

Descrevem-se neste tópico os procedimentos metodológicos adotados para a elaboração deste artigo. A presente pesquisa tem caráter exploratório-descritivo e qualitativo. Ressalta-se, também, que a metodologia é de grande relevância em uma pesquisa científica, uma vez que se trata de uma etapa preponderante para o alcance dos objetivos outrora propostos.

De acordo com a taxionomia de Gil (2005), as pesquisas exploratórias são aquelas que têm por objetivo explicitar e proporcionar maior entendimento acerca de um determinado problema. Neste tipo de pesquisa procura-se, também, um maior conhecimento sobre o tema de estudo, sendo realizadas para atender a uma necessidade de ordem intelectual ou razões práticas, nas quais o pesquisador pretende desvendar aspectos da realidade que estão a sua volta apenas para atender uma satisfação própria, ou seja, ampliar conhecimentos.

No que tangem as questões práticas, estas pesquisas visam à realização de algo de forma mais eficiente. Pode também apresentar uma investigação de ordem intelectual no decorrer de sua realização (GIL, 2005). A pesquisa exploratória, quanto aos fins, segundo Vergara (2007), é realizada em área na qual há pouco conhecimento científico acumulado ou sistematizado. Por tratar-se de uma pesquisa que busca explorar conceitos e fatos de pouca bibliografia, é um estudo novo. Além disso, por sua natureza de sondagem, não comporta hipóteses que poderão, todavia, surgir durante a pesquisa ou ao seu final. Além disso, pretende-se descrever as características de um fenômeno (VERGARA, 2007).

A pesquisa é descritiva, quanto aos fins, expõe características de determinado fenômeno. Neste trabalho, buscou-se expor as características que compõem os conceitos e benefícios da gestão de projetos aplicada na construção civil, estabelecendo relação entre variáveis, definindo suas naturezas. Não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para algumas explicações (GIL, 2005).

A pesquisa classifica-se, ainda, como qualitativa uma vez que não se vale de instrumentos estatísticos no processo de análise de seu problema. Sobre estes tipos de pesquisa, Vergara (2007) assevera que é uma forma adequada para o conhecimento da natureza de um fenômeno social, haja vista o pesquisador coletar os dados na realidade pesquisada para, posteriormente, analisá-los de forma indutiva.

Nesta perspectiva, o presente trabalho buscou delinear conceitos bibliográficos acerca da temática no intuíto de responder à problemática em questão. A legitimidade da gestão de projetos aplicada na construção civil é uma premissa que necessita de análises e aplicabilidade de instrumentos eficazes na construção de conhecimentos por parte da classe empresarial, no sentido de melhorar e evidenciar a produtividade das obras, uma vez que se tratam de importantes mecanismos de desenvolvimento social e urbano.

3. Histórico do gerenciamento de projetos

A gerência de projetos, como disciplina, foi desenvolvida a partir de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia, projetos militares, e etc. (GIDO & CLEMENTS, 2007).

Para Maximiano (2002) gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto significa aplicar técnicas, conhecimentos e habilidades como forma de garantir o sucesso. Gerenciar um projeto envolve inicialização e finalização do mesmo, além das etapas de planejamento, execução e atividade de controle. 

A centralização de processos também repercutia no gerenciamento de projetos, na qual apenas os líderes de empreendimentos executavam, acompanhavam, controlavam e encerravam os projetos, sem considerar as técnicas e ferramentas de apoio à execução dos mesmos (VARGAS, 2010).

Com a finalidade de minimizar os entraves existentes na execução de projetos, considerando a centralização das atividades de execução dos mesmos, surgiu em 1969 surgiu o PMI - Project Management Institute[1], cujo objetivo era pesquisar, estudar e organizar o gerenciamento de projetos, suas áreas de conhecimento e processos necessários (KERZNER, 2002). Hoje o PMI é o instituto mais conhecido por profissionais do ramo, uma vez que o seu corpo de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos é bastante rico, possibilitando às organizações a adoção de processos e procedimentos que viabilizam a adoção de práticas modernas de gerência de projetos, a partir dos processos delineados naquela plataforma.

Na opinião de Russomano (2000) a plataforma PMI possui quatro elementos essenciais à prática do gerenciamento de projetos que abrangem áreas de conhecimento, processos, ferramentas e técnicas aplicáveis aos processos e, ciclo de vida dos mesmos. 

A gestão corporativa de projetos permite que organizações estabeleçam processos de negócios e prioridades de projetos, mapeando-os em relação aos objetivos corporativos (LIMMER, 2007). Já a Administração por projetos consiste em identificar problemas da organização como passíveis de serem resolvidos como se fossem projetos, podendo empregar, assim, todas as ferramentas e processos desenvolvidos e de eficiência comprovada em projetos de extrema complexidade (CASAROTTO, et al, 2009).

Os princípios que regem a gestão por projetos baseiam-se em três princípios, conforme Barcaui et al, definem:

1. Estabelecer uma metodologia de gestão de projetos a ser praticada por toda a organização;

2. Estabelecer um escritório de projeto de modo a fornecer apoio;

3. Selecionar as ferramentas adequadas para execução do projeto garantindo os interesses da alta gerência de uma perspectiva empresarial (Ibidem, 2007, p. 97).

A busca pela implementação da Gestão de Projetos é bastante desafiadora por se tratar de gerenciar um portfólio de projetos.

Com base no PMI, Bittencourt (2005, p. 85) afirma que “o gerenciamento de projetos é o conjunto de conhecimento aplicado, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto de forma que alcance os requisitos do projeto e pode ser divido em grupos”. O autor afirma ainda que os grupos podem ser:

• Grupos de processos de Iniciação;

• Grupos de processos de Planejamento;

• Grupos de processos de Execução;

• Grupos de processos de Monitoramento e Controle;

• Grupos de processos de Encerramento (Ibidem, 2005, p. 89).

Estes grupos de processos são mais complexos que o ciclo PDCA, pois neste o resultado de uma parte do ciclo torna-se a entrada para a outra parte. Nas interações entre os grupos de processo de gerenciamento de projetos, o grupo de processos de monitoramento e controle tem a interação com todos os outros grupos, desconectando o que pareça ser um ciclo e transformando-se em uma cadeia de processos fechada.

Segundo Casarotto et al (2009) os benefícios do gerenciamento de projetos são inúmeros e diretamente relacionados em atender os requisitos técnicos, o prazo de entrega, os custos previstos, a satisfação do cliente e da própria empresa.

O propósito do processo Gerência de Projetos é estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no desempenho do projeto.

3.1 Sobre a gestão do tempo

Não há de se ter pretensão para definir o tempo, mas pode-se alinhar algumas ideias sobre ele e as diferentes interpretações que se tem a respeito. Isto posto, surge a atitude de cada um com relação a como lidar, gastar, utilizar ou administrá-lo.

Para Bird (2008,  p. 16) entender o tempo “é um problema do homem desde que alcançou a capacidade de pensar e refletir sobre as questões de seu cotidiano”. A autora destaca a dificuldade de obtenção de respostas únicas e simples sobre o que é o tempo.

O contexto atual exige análise de mudanças significativas das últimas décadas, pois elas influenciaram (e continuam influenciando) a maneira de viver e trabalhar das pessoas em todo o mundo. Para Soares (2007):

Com o avanço do desenvolvimento tecnológico e da globalização muitas das atividades desenvolvidas pelas pessoas foram simplificadas e agilizadas através da aplicação da tecnologia em praticamente todas as áreas. Os padrões de comunicação também foram profundamente modificados e agilizados, pelo incremento na produção e troca de informações entre as pessoas em todo o mundo, através da Internet e dos atuais recursos de telecomunicação (Ibidem, 2007, p. 90)

Isto posto, ressalta-se que esses dois fenômenos (globalização e revolução tecnológica) transformaram a noção de tempo e espaço, no qual (quase) tudo o que acontece no mundo pode ser divulgado e conhecido em tempo real já que a mudança constante é a única certeza e que a velocidade com que a mudança acontece é crescente. Estar consciente dos fatores que influenciam a maneira como se percebe e utiliza o tempo, na opiniao de Chaves (2009) pode ser um passo importante para administrá-lo e aproveitá-lo. Administração do tempo, nessa abordagem, não significa deixar de fazer o que quer ou que gosta, nem estar preso a um roteiro rígido e definido. Significa ter o controle, tomar posse de seu próprio tempo, se responsabilizar por suas escolhas e usar o tempo de maneira consciente e produtiva, de acordo com a sua percepção e objetivos pessoais.

É importante se compenetrar do fato de o tempo é valioso e, portando deve-se manter disposição, por parte de pessoas e organizações, para lucrar com o tempo. Na opinião de Barbosa & Cerbasi (2009) quem administra o tempo, na verdade, ganha não apenas vida: pode também transformar esse ganho de vida em ganho de dinheiro. 

3.2 Gestão do Tempo e Produtividade

De acordo com Chaves (2009) o tempo, em favor da gestão, quando utilizado de maneira coerente e concisa, ocasiona o aumento da produtividade. E produtividade, na opinião do mesmo autor:

É o produto da eficácia pela eficiência e ser eficaz é fazer as coisas certas, ou seja, é fazer aquilo que se considera importante e prioritário. Ser eficiente é fazer as coisas certas, isto é, com a menor quantidade de recursos possível. Ser produtivo é fazer certo as coisas certas, isto é, fazer aquilo que consideramos importante e prioritário com a menor quantidade de recursos possível. E tempo é um recurso fundamental, pois nada pode ser feito sem tempo. Por isso ele é frequentemente escasso e caro (CHAVES, 2009, p. 94). 

Em contrapartida ao exposto, considera-se que é possível ser eficaz, isto é, fazer o que precisa ser feito, sem ser eficiente, pois existem pessoas que fazem o que devem fazer, mas levam tempo demasiado, ou gastam muito dinheiro, para concluir.

E, por outro lado, existem aquelas que fazem de maneira extremamente eficiente, coisas que são não essenciais. Ser produtivo, portanto, não é a mesma coisa que ser ocupado. A pessoa pode ser ocupada e não produtiva, em cujo caso não fará a tarefa adicional que lhe está sendo pedida.

3.3 A influência do tempo e do projeto sobre as perdas na construção civil

De acordo com Machado (2011) o conceito de perdas na construção civil está associado aos desperdícios de materiais. Entretanto tais perdas nao se limitam a isto. Elas estendem-se além deste conceito e devem ser entendidas como “qualquer ineficiência que se reflita no uso de equipamentos, materiais, mão de obra e capital em quantidades superiores àquelas necessárias à produção da edificação” (MACHADO, 2012, p. 90).

Neste caso, as perdas englobam tanto a ocorrência de desperdícios de materiais quanto a execução de tarefas desnecessárias que geram custos adicionais e não agregam valor e são consequência de um processo de baixa qualidade, que traz como resultado não só uma elevação de custos, mas também um produto final de qualidade deficiente.

Para a melhor compreensão deste conceito, deve-se conhecer a natureza das atividades que compõem o processo de produção, que pode ser entendido, conforme explica Russomano (2000, p. 93) “como um fluxo de materiais e informações desde a matéria prima até o produto final”.

Isto isto forme explica Russomano (2000, plas  posto, os materiais são processados, inspecionados, movimentados ou estão em espera e, assim, as atividades componentes de um processo podem ser classificadas em duas principais categorias, conforme afirma Barbosa et al (2009, p. 73): “(a) Atividades de conversão: envolvem o processamento dos materiais em produtos acabados. (b) Atividades de fluxo: relacionam-se às tarefas de inspeção, movimento e espera dos materiais”.

Mediante o exposto, pode-se confirmar que são as atividades de conversão que agregam valor ao produto, ou seja, transformam as matérias primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes. Entretanto, nem toda a atividade de conversão agrega valor ao produto. Por exemplo, a necessidade de retrabalho indica que se executou uma atividade de conversão sem agregar valor.

As novas filosofias de produção indicam que a eficiência dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas não só através da melhoria da eficiência das atividades de conversão e de fluxo, mas também pela eliminação de algumas das atividades de fluxo (Koskela, 2010). Por exemplo, quando se desenvolve uma inovação tecnológica na construção deve-se eliminar ao máximo a necessidade de atividades de transporte, espera e inspeção de materiais.

É óbvio que o princípio da eliminação de atividades de fluxo não deve ser levado ao extremo. Existem diversas atividades que não agregam valor as quais são essenciais à eficiência global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da mão de obra, instalação de dispositivos de segurança.

3.4 O papel dos índices de perdas

Os índices de perdas, na visao de Limmer (2007) cumprem um importante papel de indicadores de desempenho dos processos produtivos e, como tal, podem ser empregados para diferentes finalidades.

O mesmo autor afirma que a utilização mais comum dada aos índices de perdas de materiais na construção civil tem sido apenas chamar a atenção para o baixo desempenho global do setor construção em termos de qualidade e produtividade (Ibidem, 2007).

Entretanto, esta não é a principal função dos indicadores de desempenho. Existem outras finalidades, mais construtivas, que possibilitam aos mesmos contribuir de forma efetiva para o desenvolvimento do setor.

Para Hindle (2009) um indicador pode ter a função de visibilidade, ou seja, demonstrar o desempenho atual de uma organização, indicando seus pontos fortes ou fracos ou chamando a atenção para suas disfunções. Segundo o autor, este tipo de avaliação permite estabelecer prioridades em programas de melhoria da qualidade, indicando os setores da empresa nos quais intervenções são mais importantes ou viáveis.

A segunda função de um indicador, ainda na visao de Hindle:

É o controle de um processo em relação a um padrão estabelecido. A partir da elaboração de um planejamento, o monitoramento de um indicador ao longo do tempo permite avaliar o desempenho do processo, identificando desvios e corrigindo a tempo as causas dos mesmos (Ibidem, 2009, p. 76).

Em complemento à ideia do supracitado:

Em terceiro lugar, um indicador é um instrumento indispensável para o estabelecimento de metas ao longo de um processo de melhoria contínua, componente indispensável de um programa para melhoria da qualidade. Este tipo de medição visa a identificar as oportunidades de melhorias e verificar o impacto de intervenções no processo (Ibidem, 2009, p. 77).

Finalmente, os indicadores de desempenho cumprem um papel de fundamental na motivação das pessoas envolvidas no processo. Sempre que uma melhoria está sendo implantada é importante que um ou mais indicadores de desempenho associados à mesma sejam monitorados e sua evolução amplamente divulgada na organização. Neste sentido, um projeto de melhoria visando à redução de perdas de materiais poderia inclusive ser empregado como um instrumento de marketing interno para um programa da qualidade (Ibidem, 2009, p. 77).

Isto posto, a incidência de perdas deve ser monitorada através de diversos indicadores, os quais podem ou não ser relacionados ao desperdícios de materiais. Entre os diversos indicadores de perdas na construção civil, podem ser citados como exemplos os seguintes:

(a) percentual de material adquirido em relação à quantidade teoricamente necessária, (b) espessura média de revestimentos de argamassa, (c) tempo de rotação de estoques, (d) percentual de tempos improdutivos em relação ao tempo total, (e) horas-homem gastas em retrabalho em relação ao consumo total, etc. Cada processo, em geral, necessita de um ou mais indicadores para ter o seu desempenho avaliado (RUSSOMANO, 2000, p. 109).

Quando se mede um indicador de perdas é necessário ter valores de referência ou benchmarks para avaliar o desempenho em relação a outras empresas. Neste sentido, ao se divulgar um indicador de perdas, deve-se explicitar claramente o seu significado, isto é, o conceito adotado e o método de cálculo e os critérios de medição utilizados.  É também necessário identificar as causas reais (não as aparentes) dos problemas que resultam em perdas, de forma a atuar de forma corretiva.

3.5 Sobre o Gerenciamento de Projetos

Segundo Koskela & Howell (2002) o problema da teoria do gerenciamento de projetos inicia-se em sua base conceitual equivocada. Para tais autores o gerenciamento de projetos é estruturado através de uma teoria de projetos e de uma teoria de gerenciamento.

A teoria de projetos é baseada exclusivamente no Modelo de Transformações concebendo o projeto como uma simples transformação de inputs em outputs. Apresenta os seguintes princípios:

• A transformação total de um projeto pode ser decomposta em tarefas, que são gerenciáveis e compreensíveis;
• Um projeto pode ser realizado de forma otimizada através da otimização da forma de execução de cada tarefa e da otimização da sequência de execução de todas as tarefas em conjunto (Ibidem, 2002, p. 65).

Como consequência existente a tais princípios está a de que a performance do projeto pode ser melhorada através de melhorias nas performances das tarefas.  Com base nesta concepção, a teoria de projetos do gerenciamento de projetos assume os seguintes pressupostos:

• As tarefas são independentes, exceto em relação a seus inter-relacionamentos;
• A incerteza associada a pré-requisitos e a tarefas é baixa;
• Todo o trabalho a ser executado pode ser determinado através de um exercício de  decomposição da transformação total;
• Pré-requisitos existem no início do projeto e podem ser decompostos ao longo do trabalho (Ibidem, 2002, p. 65).

Ainda em concordância com Koskela & Howell (2002) propõem-se a substituição da doutrina do gerenciamento de projetos através da utilização de teorias alternativas mais aderentes ao contexto da construção, como é o caso da construção enxuta. Para estes autores a concepção convencional de gerenciamento de projetos apresenta negligências em relação aos elementos de fluxo de produção e de geração de valor, que demandam considerações sobre tempo, variabilidade e necessidades dos clientes, por exemplo. Além disso, o gerenciamento envolve-se apenas com o planejamento, quando deveria considerar também a estruturação do ambiente no qual as ações produtivas serão desenvolvidas.

No tocante à execução do plano, também aparecem deficiências segundo Koskela & Howell:

A comunicação das tarefas a serem executadas é realizada considerando-se apenas a comunicação sobre seu início, conforme estabelecido em um plano, através de um processo convencional de comunicação de mão única. Na realidade a liberação de ordens de serviços representando a execução de tarefas deveria acontecer somente quando restrições à sua execução fossem retiradas. Isto demanda ações gerenciais que envolvem um processo estruturado em uma via de dois sentidos, estabelecida através de comunicação e comprometimento, considerando a dinâmica do sistema produtivo, antes da execução (Ibidem, 2002, p.69).

Em relação ao controle, existe um princípio de que a performance das tarefas pode ser medida e no caso de desvios em relação ao planejado, deve-se promover alterações nos níveis de desempenho para se adequar às metas pré-determinadas. Este processo despreza a oportunidade de geração de aprendizado através da determinação das causas dos desvios e da obtenção de melhoria por meio da ação sobre essas causas.

Koskela & Howell (2002) concluem, sustentando que as críticas ao modelo convencional de gerenciamento de projetos e a proposta de melhoria através de modelos já existentes ainda não são suficientes para que se forme uma nova base conceitual dessa disciplina. Nesse sentido, são necessárias novas pesquisas para que se chegue a resultados que permitam modelar uma teoria mais próxima da realidade dos sistemas de produção de produtos únicos.

3.6 Características do planejamento dentro da construção civil

A responsabilidade das empresas para desenvolver o controle e o planejamento dentro da construção civil é principalmente a responsabilidade em tentar igualar as tomadas de decisões, ao longo do período de execução da obra, através de estudos, diagnósticos e também através da identificação de desvios ocorridos em relação ao próprio planejamento inicial.

Segundo Machado (2011, p. 89) “o controle pode ser realizado em três dimensões: física, econômica e financeira”.

Segundo o autor, a distinção entre esses três parâmetros de gestão está basicamente nos prazos de entrega das obras. O Planejamento tático, por exemplo, afeta as políticas organizacionais de médio prazo de produção (nível tático). Para ele “o Planejamento operacional afeta através de ordens de compra, ordens de produção e ordens de serviços de terceiros que é destinado para ações de curto prazo (nível operacional)” (MACHADO, 2011, p. 90).

Qualquer que seja o tipo de planificação é importante lembrar que a falta de um bom planejamento afetará diretamente na disponibilidade de recursos disponíveis para a elaboração ou execução da obra. Em alguns casos, o recurso é limitado (materiais de construção). Neste caso específico, ao considerar-se que as edificações estarão bem definidas, as necessidades materiais não mudam muito de função, tampouco sofrem alterações de prazos ou de reprogramações das atividades já planejadas (STABILE, 2006).

No entanto, se o material não for capaz de possibilitar o reaproveitamento em épocas variadas, a geração de perdas e prejuízos é maior. Problemas como desperdícios, ausência de qualidade nos processos que já se encontram comprometidos (transporte, aplicação, execução e preparação) são de fato, fatores que prejudicam a qualidade da obra.

Na opiniao de Machado (2012) quando se trata de analisar os recursos humanos (mão de obra), o problema já entra em outro tipo de esfera, pois apesar de essenciais são geralmente os mais complexos também. Muitas vezes são pouco instruídos, capacitados e especializados. Nesse sentido, o empreendedor necessita encontrar meios para gestionar e dimensionar todas essas necessidades profissionais para conseguir finalizar com excelência a execução de uma obra.

Neste aspecto é interessante controlar o fluxo e a densidade de trabalhadores dentro do canteiro de obras em horários isolados, pois isso interfere na qualidade, na produtividade e na capacidade de realização das atividades, elevando muito o custo do investimento.

Outro ponto a ser discutido, na visao de Machado (2012) é a necessidade atual de utilização de tecnologias disponíveis, que vai de acordo com o volume de trabalho, não apenas pelos prazos que são previamente estipulados, mas pelas condições físicas do próprio local onde será executada a obra. Segundo o autor supracitado “os custos podem variar em função do tempo e antes de uma tomada de decisões se faz necessário que o investidor avalie e considere também os recursos monetários empregados e a durabilidade dos materiais disponíveis” (MACHADO, 2012, p. 97).

O mesmo acontece com as instalações onde são realizados os trabalhos de preparação, reparação ou verificação. A falta de um planejamento funcional poderá comprometer e causar variáveis que mudam também em função do tempo.

Na opiniao de Barbosa & Cerbasi (2009) o gestor de projetos tem como objetivo principal administrar problemas e conflitos usando de muita responsabilidade, moderação, competência e principalmente demonstrando uma capacidade de planejamento única.

Vale ressaltar que, em se tratando de obra, o planejamento deve ser infinitamente mais preciso e rápido já que a execução da mesma deverá acontecer em um prazo mínimo. Em caso de algum descuido conclusivo, por parte do gestor, poderá ocasionar uma oneração exacerbada de custos que, automaticamente, ocasionará em um dimensionamento quantitativo errôneo dos recursos necessários para a execução da construção (MACHADO, 2012).

Portanto é de grande importância que os recursos sejam controlados e corretamente investidos em atividades que tragam benefícios reais e imediatos. Mais importante ainda é observar que o empreendedor deverá ter uma consciência de que deve valorizar ao máximo a fase que antecede a execução: o planejamento, o estudo, a concepção, o projeto, para obter uma melhor qualidade nos resultados.

Dessa forma conclui-se que a fase projeto é finita, singular e possui objetivos bem definidos em função de um problema específico. E que durante todo o processo, desde seu início até o final, as grandes alterações deverão ser feitas (para resolver futuros problemas) no início do planejamento e no momento da concepção do produto. Caso isso não seja feito, o projeto como um todo estará fadado ao fracasso.

Finalizando, considerando a opiniao de Vargas (2010) na Indústria da Construção a fase inicial da obra e os estudos realizados para viabilização da mesma indicam que as decisões tomadas pelos gestores de projeto são as que possuem maior capacidade de influenciar o custo final do empreendimento.

Considera-se ainda sobre a importância do tema, a opinião de Chaves (2009) que destaca com precisão a importância das fases iniciais do projeto capazes de evitar e reduzir gastos e possíveis falhas apenas invertendo a forma de aplicação dos recursos. Para o autor, algumas relevâncias da fase de elaboração e planejamento do projeto:

Ser capaz de identificar com clareza as necessidades do cliente

Fazer um estudo prévio do custo e das condições em que o edifício será submetido

Assegurar qualidade do projeto, tendo a consciência de que o custo aumentará de acordo com o tempo gasto na elaboração do projeto.

Ter a capacidade de contemplar alguns mecanismos capazes de minimizar falhas e desvios desnecessários.

Desenvolver trabalhos que definam de forma sóbria uma construção capaz de atender as necessidades do usuário, em termos de utilização, planejamento e execução, tendo sempre em mente que a qualidade muitas vezes antecede a própria execução da obra.

Controle da obra

Desempenho das atividades dentro do canteiro

Desenvolvimento correto das fases evolutivas de planejamento (CHAVES, 2009, p. 109).

O planejamento deve se concentrar principalmente sobre o projeto, mas também tem que agir na construção e no planejamento dos equipamentos que serão utilizados. O ato de planejar e controlar o fluxo de produção altera com o passar do tempo tornando-se necessário um melhor acompanhamento sobre a evolução dos mercados, que estão cada vez mais exigentes e complexos.

4. Conclusão

O gerenciamento de projetos tem se tornado cada vez mais essencial na administração de empresas, e muitas tem se dado conta da importância de organizar e planejar um projeto para que este seja bem sucedido, por isso a implantação desta filosofia se torna tão importante.

O PMI descreve nove áreas que um gerente de projetos deve ter conhecimento. São elas: Gerência de tempo, custo, qualidade, escopo, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e integração. O conhecimento dessas áreas e desses grupos é fundamental para que as organizações possam se manter competitivas no mercado acirrado dos dias atuais.

A gestão de projetos permite a análise da empresa em fragmentos e isso torna as decisões mais assertivas, pois uma decisão errada pode prejudicar muito a organização.

A implantação de projetos é primordial para o desenvolvimento de uma organização visto que o empresário deve conhecer a empresa e as ferramentas necessárias para que possa ter uma boa gestão. Gerir por projetos permitirá conhecer melhor as áreas da sua empresa, atuar pontualmente quando for necessário corrigir processos e procedimentos, bem como programar ações que visam o crescimento ou redução de custos.

Quando um projeto é adequado à organização, as burocracias passam despercebidas, pois os processos desnecessários são descartados, simplificando a implantação do projeto e as operações por ele criadas.

Assim a gerência por projetos é primordial para que as empresas consigam fazer frente às constantes mudanças ocorridas no mercado, sem que sofram grandes e inesperados danos, pois ao gerenciar por projetos são calculados os riscos e realizadas as correções necessárias no ato da execução do projeto. 

O Gerenciamento de Projetos está no seu pico histórico, principalmente por ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas. As evidências podem ser vistas nas grandes corporações do mundo que lançam iniciativas e centros voltados à excelência no gerenciamento de projetos, executando as melhores práticas e visando criar um ambiente favorável ao sucesso de seus objetivos e a disseminação do conhecimento adquirido. 

Referências

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[1] O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos. No início de 2011 já era considerada a maior associação do gênero no mundo, uma vez que integra mais de 260.000 membros em cerca de 170 países. O escritório central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadélfia, em Pensilvânia (Estados Unidos). Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. Acesso em 01/05/2014.