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GESTÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL: TRANSFORMANDO PROBLEMÁTICAS EM OPORTUNIDADES

Administração

Conceitos de conflito, incluindo suas causas, a importância de sua gestão no desenvolvimento de equipes e a explicitação de que conflitos podem ser grandes aliados no crescimento empresarial.

RESUMO

Os conflitos são inerentes às relações humanas, seja em ambientes formais ou informais. Divergências de opiniões, personalidades opostas, tipos de liderança variados ou até mesmo ruídos na comunicação são alguns dos fatores que influenciam no clima organizacional de uma empresa, podendo gerar embates em seus mais variados níveis e, consequentemente, afetando a instituição como um todo. No ambiente de trabalho, saber gerir e conduzir tais conflitos de forma a não apenas resolve-los, mas também extrair oportunidades de melhorias deles, é um dos principais fatores de sucesso aos administradores de empresas. Mesmo com a globalização e a necessidade de constante atualização, de práticas de mercado e de pessoal cada vez mais apuradas, esse ainda é um tema pouco abordado, em que pouco se investe, pois é visto como tabu, algo a não ser tratado em sua raiz, mas apenas camuflado. Através de pesquisas bibliográficas, este artigo apresenta os principais conceitos de conflito, incluindo suas causas, a importância de sua gestão no desenvolvimento de equipes e a explicitação de que conflitos podem ser grandes aliados no crescimento empresarial.

Palavras-chave: embates – estilos de abordagem – líder – clima organizacional.

SUMMARY

Conflicts are inherent in human relations, whether in formal or informal settings. Divergences of opinions, opposing personalities, varied types of leadership or even noises in communication are some of the factors that influence the organizational climate of a company, which can generate clashes at its most varied levels and, consequently, affect the institution as a whole. In the workplace, knowing how to manage and conduct such conflicts in a way that not only solves them but also draws on opportunities for improvement, is one of the main factors of success for business managers. Even with globalization and the need for constant updating, market practices and personnel increasingly clear, this is still a little discussed, in which little is invested, as it is seen as taboo, something not to be addressed in its root, but only camouflaged. Through bibliographic research, this article presents, in addition to the main concepts to understand what a conflict is, the importance of its management in the development of a team and the explanation of what conflicts can be great allies in business growth.

Key words: clashes - approach styles - leader - organizational climate.

INTRODUÇÃO

Todo ser humano possui suas características, sejam físicas ou de personalidade, que o tornam um ser único e individual. Tais peculiaridades sempre produzem alguma espécie de conflito, seja de forma velada ou exposta, quando em contato com algo divergente.  O ponto inicial não advém apenas da existência dessas diferenças, mas também da influência deliberada de uma das partes para que se inicie a problemática.

Quando positivos, os conflitos permitem uma reflexão mais aprofundada e detalhada das partes envolvidas, através da expressão de diversos pontos de vistas, interesses e conhecimentos, trazendo a renovação de ânimos, de costumes e até mesmo de práticas organizacionais que venham evoluir não apenas a empresa em seu campo capitalista, mas a equipe que nela opera, já que uma instituição estagnada e sem desafios que a façam repensar sua atual estrutura está, em sua maioria, fadada ao fracasso, por não acompanhar a crescente globalização.   

Embora as grandes organizações visem o lucro como o principal medidor de sucesso, caso não haja uma boa gestão de pessoas, a meta acaba se tornando inalcançável, já uma equipe desmotivada pouco produz, por mais benefícios financeiros que possua, tendo em vista que o dinheiro, segundo a Teoria dos Dois Fatores - de Frederick Herzberg-, não é fator motivacional, mas sim higiênico. Ademais, não só a equipe precisa ser treinada e conscientizada, mas também se faz necessário a presença de gestores de conflitos, implementando uma política estratégica de gestão de pessoas que trate com seriedade esse tema tão pouco abordado, mas tão crucial.

Diante do exposto, o propósito desse artigo é abordar o tema conflito, não apenas trazendo seus conceitos e entendimentos, mas o analisando sob uma ótica positivista dentro das mais variadas organizações. Não havendo a devida gerência, além da baixa produtividade decorrente da desmotivação, há a deterioração do clima organizacional e, até mesmo, uma grande perda de tempo, quando os administradores, em vez de gerenciar os conflitos, investem em treinamentos, que nada tem a ver com a capacitação técnica, mas sim com questões interpessoais.

A proposta é analisar a gestão de conflitos organizacional, abordando os tipos de conflitos existentes, os fatores desencadeadores, em que níveis acontecem e a administração destes dentro das organizações, abordando além dos efeitos negativos, também os positivos, a fim de que não haja danos ao ambiente corporativo, mas sim aproveitamento para se galgar patamares cada vez maiores, não apenas no âmbito capitalista, mas também da cultura e clima organizacionais.

CONCEITOS INTRODUTÓRIOS

O conflito não deve ser visto apenas como algo destrutivo, o qual instiga agressões verbais, disputas por poder ou até mesmo ataques físicos. Ele também possui vertentes positivas, que começam na percepção de sua existência e terminam com a adoção de uma ação adequada e assertiva, podendo tornar a situação muito mais favorável de que antes do enfrentamento ocorrer.

Derivado do latim Conflictus, a palavra conflito significa, em seu sentido etimológico, choque, embate de pessoas que lutam, discussão, desordem, antagonismo, oposição, dentre outros adjetivos. Apesar dessa conceituação, nem todas as situações de conflito são antagônicas, podendo ser um grande incentivador na tomada de decisões.

Kurt Lewin conceitua o conflito como "a convergência de forças de sentidos opostos e igual intensidade, que surge quando existe atração por duas valências positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma peça de teatro e a um filme exibido no mesmo horário e em locais diferentes); ou duas valências negativas (enfrentar uma operação ou ter o estado de saúde agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direção (desejo de pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso)".

Já segundo Chiavenato, conflito é o resultado das desigualdades existentes entre as pessoas que são desiguais e as organizações que também são desiguais entre si, os conflitos são reações obtidas da interação entre os diferentes pensamentos, estilos, desejos e ambições, é uma discussão e uma competição que está ligada no processo de junção dessas diferenças (CHIAVENATO, 2009).

Ademais, na concepção de Vecchio (2008), conflito é um produto inevitável da vida organizacional que não é desejável nem indesejável, que pode gerar resultados positivos se bem administrados ou afetar o desempenho se tratado de forma errada ou ignorado. Parte da percepção de uma pessoa ou um grupo de que uma ou mais pessoas se encontram impedindo, ou irá impedir a realização de um objetivo ou uma tarefa, gerando incompatibilidade entre as partes, que tenderam a se opor.

Apesar de os dicionários e de muitos autores atribuírem teor negativo à palavra, os conflitos podem ser classificados em funcionais e disfuncionais, ou seja, aqueles que ajudam no atingimento das metas traçadas e os que dificultam o sucesso organizacional.

Os primeiros são aqueles que, em um primeiro momento, podem parecer negativos, mas acabam melhorando o desempenho da equipe, tendo em vista que estimulam a criatividade, evita a soluções de problemas pouco eficazes, além de motivar a equipe, que se esforça mais para atingir os objetivos individuais e coletivo. Já o segundo, além de atrapalhar o bom andamento do grupo, ainda cria obstáculos que afetam diretamente o clima organizacional e a motivação das partes envolvidas.

Com essa distinção contribui Kanaane (1999), o qual afirma que as organizações têm uma influência acentuada no estado mental e emocional dos indivíduos e que podem agir tanto como um agente enriquecedor para as pessoas que nela convivem, quanto como um agente propiciador de um ambiente hostil, passível de conflitos e desentendimentos, que estão diretamente ligados à qualidade de vida do indivíduo, pois envolve o satisfazer de suas necessidades, afetando suas atitudes pessoais e comportamentais, a criatividade, a vontade de inovar ou aceitar mudanças (HACKMAN e SUTTLE 1977 apud KANAANE 1999)         

CONFLITO ORGANIZACIONAL

As grandes escolas de administração na gestão de conflitos:

Os conflitos nem sempre foram vistos como algo positivo pelas teorias de administração, especificamente a abordagem clássica, que é a que mais condena e visa combater esses enfrentamentos. Até mesmo a teoria de relações humanas possui suas ressalvas quanto aos conflitos, o que muda com a visão interacionista, que enxerga o lado positivo, caso venham a ser bem aproveitado e geridos.

Assim, existem três visões que abordam a gestão de conflito segundo as escolas de Administração: clássica, relações humanas e interacionista. Na visão clássica, o conflito é visto como disfuncional, sendo atribuído a ele apenas aspectos negativos e com praticamente nenhum aproveitamento. Assim, se as leis e princípios da gestão clássica e da análise científica do trabalho fossem implementadas de forma rigorosa, não haveria espaço para divergências, mas apenas para o cooperativismo. Os grandes contribuintes dessa vertente clássica foram Henri Fayol, Max Weber e Frederick Taylor.

Na abordagem das relações humanas, havia uma procura de condições favoráveis o suficiente para eliminar o conflito, promovendo sua resolução de forma pacífica e consensual. Assim, fatores como liderança participativa e democrática, com a melhoria da comunicação seriam algumas condições essenciais para se manter um ambiente cooperativo e coeso, não apenas no campo social, mas também no profissional. Um grande contribuinte desse estilo de abordagem foi Elton Mayo.

Por fim, no tocante à visão interacionista, os conflitos, além de positivos, devem estar presentes e serem estimulado de forma assertiva no ambiente corporativo, pois contribuem para a efetividade organizacional, já que estimulam a curiosidade e a concorrência de forma positiva, gerando soluções bastante expansivas e criativas, como uma espécie de brainstorming (tempestade cerebral). Os grandes contribuintes dessa teoria foram De Dreu e Putnam.

 Tipos e graus de Conflitos:

Um dos principais passos a fim de gerir conflitos organizacionais é conhecer os seus conceitos, já que, ao se deparar com tais situações, é importante saber identifica-los a fim de escolher a melhor forma de resolução. Há várias concepções de conflitos, sendo apresentados abaixo as visões dos principais autores em gestão de conflitos.

Segundo Ernesto Artur Berg (2012), o conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. Segundo ele, há três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais. O pessoal é como o indivíduo lida consigo, apresentando um contraste entre o que pensa e como age de fato, gerando estresse e atritos internos.

Há também, segundo ele, os conflitos interpessoais e os organizacionais. Este é o resultado das dinâmicas organizacionais, as quais passam por constantes mudanças geradas tanto por fatores pertencentes como os não pertencentes à instituição. Já aqueles ocorrem entre os integrantes de uma organização, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira divergente, sendo um dos mais difíceis de lidar, pois advêm, em geral, de atritos e desavenças, não sendo apenas causados por processos organizacionais os quais são mais fáceis de serem resolvidos e identificados.  

Para Burbridge e Burbridge (2012) há também os conflitos internos e externos. O primeiro ocorre entre os próprios departamentos / unidades de negócios pertencentes à organização, mas, em sua maioria, com raiz em conflitos interpessoais. O segundo, além de ser mais facilmente identificado, possui solução prática e rápida. Acontece na relação com outras empresas, com o governo ou até mesmo com indivíduos não pertencentes à instituição.

Chiavenato (2004) também trata dos conflitos internos e externo, mas os identifica de forma diferenciada. Para ele, o conflito interno é aquele intrapessoal, relacionado com dilemas íntimos do próprio ser, envolvendo apenas uma parte, um envolvido e se desenvolve em vários níveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.

Além dos tipos de conflitos existentes, é importante saber identificar o grau em que eles se encontram. Sobre isso, Eunice Maria Nascimento e Kassem Mohamed El Sayed, no artigo Administração de Conflitos, publicado na Revista Capital Humano, citam que os conflitos possuem graus de gravidade, podendo ser classificados como latentes, percebidos, sentidos e manifestos.

O conflito latente é aquele não declarado, sendo que sequer há uma consciência clara de sua existência. A princípio, não precisam de um trabalho aprofundado para resolvê-lo. No conflito percebido, as partes percebem claramente a existência do conflito, entretanto não há manifestação aberta dos envolvidos.

Quando sentido, os conflitos atingem ambas as partes, havendo fortes sentimentos negativos e consciência clara do que ocorre. Por fim, quando o conflito é manifesto, além de ter atingido os envolvidos, já é percebido por terceiros, podendo interferir na convivência, no clima organizacional, nas execuções das funções e até mesmo nas dinâmicas de todo o grupo.

Fatores que desencadeiam os conflitos:

Os conflitos são algo quase indissociável de nós, seres vivos, sejam internos ou externos, individuais ou coletivos. Segundo Chiavenato (2004), são parte inevitável da natureza humana; logo, muito mais fácil é entender os fatores causadores e a forma de geri-los do que tentar combate-los a todo custo ou, por vezes, fingir que os mesmos não existem, postergando uma solução viável para todos os envolvidos e aumentando ainda mais o problema inicial.

Entretanto, apesar de ser algo praticamente natural, existem fatores que agravam a ocorrência dos mesmos. Para Berg (2012), as principais causas de conflitos organizacionais são: mudanças, recursos limitados e choque entre metas e objetivos.

As mudanças em geral ocorrem por conta da crescente globalização, forçando as instituições a acompanharem as constantes evoluções, que vão desde o campo tecnológico até o comportamental, a fim de que haja mais resultados positivos. Entretanto, ao acrescentar algo novo e desconhecido no ambiente corporativo, pode haver resistência e receio, por parte da equipe, já que pode vir acompanhado de demissões e realocamentos.

No tocante aos recursos limitados, pode ser ir desde o campo financeiro até o quadro de pessoal. Por exemplo, o enxugamento de recursos em virtude de corte de gastos pode gerar demissões, ocasionando grande competitividade e trazendo sérios atritos à equipe. Também podem ocorrer estresse e desmotivação em virtude da pouca quantidade de funcionários capacitados, fazendo com que a equipe trabalhe além do previsto, o que causa sobrecarga e, consequentemente, o surgimento de conflitos.

Quanto ao choque entre metas e objetivos, pode haver conflitos entre os setores de uma instituição, principalmente por falta de comunicação. Em geral os departamentos, ao elaborarem o planejamento estratégico, foram em áreas específicas, sem se dedicar à integração com os demais setores, o que causa, por vezes, choque de interesses e priorizações e, por fim, os conflitos emergem.

Chiavenato (2004) cita outros desencadeadores de conflitos organizacionais, porém que vão ao encontro dos mesmos fatores: ambiguidade de papéis, objetivos concorrentes, recursos compartilhados e interdependência de atividades. Quando os objetivos não são claros, aumenta-se a chance das pessoas se sentirem confusas quanto aos seus papéis na organização e em relação à chefia imediata, levando a crer que estão trabalhando com propósitos destoantes, ocasionando conflitos decorrentes de ambiguidade de papéis.

Nos casos de objetivos concorrentes, cada setor se especializa em trabalhos distintos, gerando, muitas vezes, uma visão limitada apenas ao setor em que trabalha. Isso pode gerar choques quando relacionado a grupos que realizam outras atividades. Ainda, em relação aos recursos compartilhados, os mesmos são escassos, e envolvem, como no caso dos objetivos concorrentes, os interesses de áreas diversas, com objetivos diferenciados, podendo gerar conflitos quanto a sua distribuição.

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Já na interdependência de atividades, sabemos que os setores dependem uns dos outros para concretizarem suas atividade e chegarem ao objetivo final e primordial de uma empresa. Entretanto, quando uma área não consegue alcançar suas metas sem que o outro setor execute as dele, acaba acontecendo uma interdependência de atividades e, caso não haja cooperação, pode haver o surgimento de uma série de conflitos.

Importante frisar, também, os fatores que desencadeiam os conflitos, segundo Burbridge e Burbridge (2012), que podem possuir origem no comportamento humano, na estrutura organizacional e em fatores externos. O comportamental é o mais complexo, já que cada indivíduo possui suas particularidades, sentimentos, reações, personalidades, princípios e valores. O estrutural se refere às normas, políticas e procedimentos adotados na organização. Já os externos englobam o mercado, o governo entre outros fatores fora do ambiente corporativo.

Assim, resumidamente, as principais causas de conflitos no ambiente corporativo são:

  1. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais;
  2. Disputa por poder;
  3. Fofocas;
  4. Frustrações por promessas não cumpridas;
  5. Recursos escassos de pessoal e de finanças;
  6. Falhas na comunicação;
  7. Mudanças estruturais;
  8. Apadrinhamento de profissionais despreparados; 
  9. Nepotismo.

Apesar dos diversos fatores que ocasionam os conflitos, e tendo em vista que nem todos podem ser extintos, é função primordial do gestor saber identifica-los, a fim de solucionar a questão de forma a beneficiar tanto as partes envolvidas quanto a empresa em si. Para isso, é importante compreender não apenas o conceito ou o fator gerador, mas também as fases que percorre e a forma de lidar, a fim de ser dado o melhor encaminhamento à problemática, tirando um bom aproveitamento da situação.

Vantagens e Desvantagens dos conflitos organizacionais:

Enquanto os conflitos podem ser oportunidades de mudanças positivas que jamais aconteceriam dentro da zona de conforto, também pode gerar situações que apenas consomem energia e recursos da empresa. Tudo depende da forma como eles são vistos e guiados, já que são justamente nos momentos de dificuldades que fazemos uma reflexão, por vezes, tão intensa a ponto de nos dar soluções jamais antes elaboradas para nossos problemas.

Em de 30 de outubro de 2007, o psicólogo organizacional e consultor Ph.D David G. Javitch, um, disse à revista Entrepreneur que as divergências nem sempre são intrinsecamente prejudiciais. Ao contrário, uma total falta de conflito representaria um indicador de desinteresse e, portanto, falta de comunicação entre os trabalhadores, uma atitude que pode se predominar na organização como um todo, causando falta de cooperação e de criatividade. Discussões animadas e instigantes, ou mesmo algumas brigas que não fujam do controle, poderiam levar gerentes e funcionários a se desafiarem, gerando alternativas inovadoras, explica o psicólogo.

Chiavenato (2004) cita alguns aspectos positivos na gestão de conflitos. Segundo ele, o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, sendo, por vezes, chamada a atenção para problemas existentes, que, sendo tratados de forma eficaz, são evitados problemas maiores no futuro. Ainda, de acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de mudanças necessárias e crescimento das organizações.

Entretanto, segundo relatado por Mary Rau-Foster, RN BS ARM JD, no site da workplaceissues.com , os conflitos que tratam de questões pessoais, insultos ou desmoralização de empregados criam má vontade, reduzem a autoestima e a produtividade. Isso pode prejudicar a retenção de funcionários e fazer com que os membros da equipe percam bastante tempo reclamando uns dos outros e bajulando outros para obter simpatia e apoio. Nessas situações, os níveis de estresse também aumentam, a moral é reduzida, a ociosidade aumenta, e até mesmo problemas de saúde mental podem surgir.

Obviamente, caso não haja uma solução assertiva e ágil para o conflito, pode haver o desencadeamento de uma série de sentimentos que afetam negativamente a empresa e suas esquipes, como frustação, hostilidade, tensão e desmotivação, prejudicando a execução das funções e, consequentemente, o alcance das metas micro e macro empresariais.  Ainda, de acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos, em contrapartida, podem gerar custos que passam despercebidos, mas influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa produtividade, etc.

Por fim, não se pode discordar nem mesmo olvidar dos ensinamentos de McINTYRE (2007, p. 303), os quais citam que “o que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito. ”

Administrando os conflitos:

Diversas são as teorias e abordagens relacionadas à gestão de conflitos, sendo que o estilo varia conforme o tipo, o grau e até mesmo as causas que deram raiz ao problema. Um dos métodos mais eficazes é o denominado “Estilo de Administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann. Os autores pregam cinco formas de gerir um conflito, aplicando-se cada estilo a uma situação diferente: competição, acomodação, afastamento, acordo e colaboração. É importante frisar que não existe um método mais correto, ou a forma mais assertiva de aplica-lo, pois vai variar muito de acordo com cada situação.

Na competição, não há uma ação cooperativa, mas sim assertiva, pois nessa situação o que prevalece é o poder. Aqui, o indivíduo procura atingir seus próprios interesses, pouco ou em nada levando em consideração as sugestões dos demais. Apesar de ser um estilo coercitivo ou, aparentemente, agressivo, há situações em que é necessário aplica-lo, como, por exemplo, em casos de emergência, em que uma decisão precisa ser tomada de forma rápida e decisiva, sem tempo para a troca de ideias, já que esperar poderia comprometer negativamente toda a empresa.

Quanto à acomodação, é um estilo oposto ao anterior, pois ao acomodar, a pessoa renuncia seus próprios interesses a fim de favorecer as outras partes envolvidas. Apesar de, a priori, parecer um ato de prolixidade e autossacrificante, já que se abre mão do próprio ponto de vista, se aplicado no momento adequado, pode trazer benefícios por se tratar, também, de uma atitude altruísta. É o caso de quando a questão é muito mais importante e decisiva à outra pessoa e você em pouco ou nada a perder, ao contrário dos demais. Nessa situação, não valeria a pena desgastar uma relação saudável e de cooperativismo.

Já no afastamento, há uma atitude não cooperativa e não muito indicada, já que não há a resolução dos problemas de nenhuma das partes, podendo até piorar a situação, a qual poderá se arrastar por muito tempo e se tornar de difícil solução. Entretanto, em algumas ocasiões pode ser adotado, como quando há uma real possibilidade de o problema se resolver, caso seja esquecido, ou mesmo se a questão for insignificante para ambos e não requeira o gasto de energia e esforços, dada a pouca ou nenhuma gravidade ou possibilidade de agravamento.

No estilo de acordo, há um intermédio entre assertividade e cooperação, mas não em sua totalidade, já que os envolvidos procuram soluções que supram as expectativas de todos, ainda que parcialmente. Há a abdicação e algo em detrimento de outra, de ambos os lados. Aqui, todos ganham, de certa forma. É indicado, por exemplo, nas situações em que todos têm a perder, caso não cheguem a um consenso.

Por fim, no estilo colaborativo, ao contrário do anterior, há uma total assertividade e cooperativismo, já que todos atuam de forma a se chegar a uma conclusão que beneficie plenamente os envolvidos no conflito. Envolve estudar a problemática em si e as necessidades do outro, de forma empática, para se criar soluções criativas e que resolvam por completo a situação desagradável. Usa-se esse método quando, por exemplo, ambas as partes ganham mais juntas que isoladamente, ou quando existe um ambiente de mútua confiança.

Não se pode deixar de mencionar a teoria Grid Gerencial (Blake & Mouton, 1997), que muito contribuiu para os estudos da administração de conflitos. Segundo ela, há cinco estilos básicos de conduzir os conflitos existentes: confrontação, conciliação, facilitação, repressão e retirada.

No estilo de confrontação, defende-se a ideia de confrontação direta, ou seja, ouvir as partes envolvidas a fim de entender o problema do ponto de vista de cada um, o que facilita a resolução de conflitos, já que não são gastos recursos e energia com rodeios, tudo é feito indo direto ao ponto. Quanto ao estilo de retirada, o problema é postergado, não havendo solução algum, apenas deixando que o tempo resolva. É um estilo extremamente empobrecido, mas, a depender do caso, pode ser aplicado como medida paliativa.

Quanto à facilitação, desenvolve-se ações que mantenham, acima de tudo, a harmonia entre os envolvidos, havendo uma grande preocupação com as pessoas e seus sentimentos. Já na conciliação ambas as partes abrem mão de algo a fim de receberem uma recompensa em troca. Desse modo, a situação fica equilibrada, sem que nenhuma das partes se beneficie em detrimento da outra.

Por fim, no estilo repressivo, como não há acordos, e as partes expõem claramente um clima de conflito aberto, havendo sempre prejuízo para um dos envolvidos, o líder precisa impor sua autoridade a fim de resolver o problema de forma viável. Por isso, deve haver o controle e autoritarismo para que o problema não tome uma proporção maior.

Considerações finais (sugestões):

É preciso saber identificar os conflitos e gerencia-los a fim de que situações negativas atrapalhem as relações de trabalho e, consequentemente, afete todo o clima organizacional da empresa, gerando desmotivação e baixa efetividade nas funções executadas. Apesar de os conflitos serem algo comum, não devem ser encarados com descaso, já que podem abrir portas para grandes oportunidades de melhoria, mas também para a piora do quadro atual.

Por vezes os empregados não sentem confiança para tratar de certos assuntos com seus superiores, e por isso a observação do líder quanto a sua equipe é fundamental para que se permaneça o clima de cooperativismo e harmonia. Por isso ter uma boa comunicação e atenção são fatores muito importantes, já que uma linguagem clara e objetiva, além de evitar ambiguidades e fofocas, permite resolver questões negativas pela raiz.

Claro que uma boa comunicação e atenção apurada advêm da disposição do gestor em querer resolver a questão da forma mais assertiva, em que todos ganhem. Mas não basta isso, é preciso que a equipe também seja colaborativa, comportamento este que deve ser estimulado pela liderança, mostrando aos subordinados que há muito mais vantagens quando se trabalha de forma harmônica e empática, observando não apenas as necessidades individuais, mas também da organização como um todo.

Diante disso, sugere-se, a fim de se fazer uma gestão de conflitos eficiente, os seguintes passos:

  1. Saiba reconhecer os conflitos existentes na organização, isso inclui uma liderança participativa;
  2. Analise a situação de forma aprofundada, a fim de resolver a questão por completo e tirar um bom aproveitamento da situação;
  3. Melhore a comunicação com a equipe através de um diálogo claro e objetivo, colocando-se no lugar do outro e procurando entender cada ponto de vista, de forma neutra e imparcial;
  4. Não varra os problemas para baixo do tapete, pois essa atitude pode agravar ainda mais a situação;
  5. Faça um planejamento, buscando soluções viáveis para todos, ouvindo o que cada um tem a dizer e chegando a um consenso, aplicando cada estilo de gestão de conflitos de acordo com a situação e levando em consideração os impactos positivos e negativos;
  6. Após chegarem a um senso comum, quanto as ações a serem tomadas, estabeleça um acordo, relendo o que foi definido e propondo uma data para a revisão;
  7. Exerça uma gestão transparente, afinal, para que uma equipe reconheça uma liderança, é preciso haver profissionalismo e bons exemplos por parte do gestor;
  8. Forneça feedbacks constantemente, tanto na relação subordinado-líder, como na relação líder-subordinado, a fim de que todos compreendam seus papéis na instituição. Isso serve também como ferramenta para que se tenha conhecimento da existência de conflitos;
  9. Delegue tarefas de forma coesa, a fim de não sobrecarregar nenhuma das partes, e levando em consideração cada competência e habilidade;
  10. Estimule um bom clima organizacional, através de confraternizações e demais reuniões que integrem a equipe e também o próprio líder;
  11. Ataque os problemas, e não as pessoas. Obviamente, quando os problemas surgem, há culpados, mas não foque em procurar os responsáveis, mas em buscar soluções viáveis a fim de resolver todo e qualquer conflito, sem prejudicar nenhuma das partes;
  12. Ouça com atenção, concentrando-se não apenas no conflito em si, mas no que as pessoas têm a dizer e na forma como elas se sentem em relação ao embate e até mesmo ao próprio ambiente corporativo.

 Referências:

McINTYRE, Scott Elmes. Como as pessoas gerem o conflito nas organizações: estratégias individuais negociais. Análise Psicológica, Lisboa, v. 25, n. 2, p. 295-305, jun. 2007.

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2012.

BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.

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Por Núbia Araújo Silva


Publicado por: Nubia Silva

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