Diagnóstico e Utilização de Estratégias Empresariais

Qual a Estratégia Ideal Para Uma Empresa Conquistar Mercados? Em Que se Baseia a Estratégia do Oceano Azul? Qual o Propósito da Matriz de Avaliação e Valor? 

No atual cenário que as organizações estão inseridas – crises econômicas, guerras, avanço digital e trabalho remoto – os eventos que transformam a vida das pessoas também impactam a realidade das empresas, as quais devem continuar se adaptando e se renovando para tempos presentes e futuros. No campo da pesquisa gerencial, os conhecimentos adquiridos sobre as estratégias empresariais talvez sejam os mais impactantes para o sucesso – ou fracasso – das corporações. A partir disso, definiu-se Estratégia Empresarial como sendo as ações que devem ser tomadas no curto prazo, a fim de acionar planos de médio prazo com base no estudo do passado e das perspectivas do que está por vir (no longo prazo).

Baseado na análise inicial e dependendo do que foi diagnosticado, muitos gestores têm optado por seguir estratégias de crescimento que se apoiam rigorosamente na competição, buscando construir vantagens competitivas sobre seus concorrentes. Mas, conforme KIM et ali (2005) para sustentar a si mesmas no mercado essas empresas nadam em “oceanos vermelhos”, onde conseguir uma fatia de mercado é considerado um jogo de soma zero. Para eles, esse tipo de estratégia até faz uma organização ganhar mercado, mas o competidor perde na mesma proporção e, dessa forma, as empresas acabam por dividir as águas do oceano vermelho, onde o crescimento é limitado.

Diante disso surgiu a Estratégia do Oceano Azul, a qual é baseada em setores não existentes hoje; ou seja, é o espaço de mercado desconhecido. Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas e, as regras competitivas do jogo, são conhecidas e as empresas tentam superar suas rivais para abocanhar maior fatia da demanda existente. À medida que o espaço de mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a “briga de foice” ensanguenta as águas, dando origem aos “oceanos vermelhos” (KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 18).

É importante considerar que a Estratégia do Oceano Azul é caracterizada por espaços de mercado inexplorados, pela criação da demanda e também pelo crescimento altamente lucrativo. Porém, grande parte dos empreendedores – por dificuldade de visualização do oceano azul – prefere navegar em águas turbulentas, com o mercado altamente competitivo, que é o do oceano vermelho. Os autores acima quantificaram o impacto da criação de “oceanos azuis” sobre o crescimento das empresas – em termos de receita e de lucro – por meio de um estudo sobre lançamentos de novos negócios por 108 empresas. Eles constataram que 86% dos lançamentos foram extensões de linha, ou seja, melhorias incrementais dentro do oceano vermelho dos espaços de mercado existentes.

No entanto, esses casos responderam por apenas 62% da receita total e por nada mais que 39% do lucro total. Já os restantes 14% dos lançamentos, destinados à criação de oceanos azuis, geraram 38% da receita total e nada menos que 61% do lucro total. Considerando que os lançamentos de novos negócios incluem os investimentos totais para a criação de oceanos vermelhos e de oceanos azuis (independentemente das consequências em termos de receita e lucro, inclusive fracassos), os benefícios para o desempenho decorrentes da descoberta de águas azuis são evidentes. Embora os autores não tenham dados sobre os índices de sucesso das iniciativas em oceanos vermelhos e azuis, as diferenças de desempenho total entre elas são marcantes (KIM; MAUBORGNE, 2005, p.21).

Matriz de Avaliação e Valor

A Matriz de Avaliação de Valor é um instrumento de diagnóstico e também é um modelo para o desenvolvimento de uma estratégia consistente de Oceano Azul. Seu principal propósito é captar a situação atual no espaço de mercado conhecido, permitindo que a empresa compreenda em que os concorrentes estão investindo, os atributos nos quais se baseia a competição (em termos de produtos, serviços e entrega) e o que os compradores recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas existentes no mercado.

Com o propósito de mudar a matriz de avaliação de valor do setor, a empresa deve começar com a reorientação de seu foco estratégico, de concorrentes para setores alternativos e de clientes para não clientes do setor. Para buscar ao mesmo tempo valor e custo, a empresa precisa resistir não somente à velha lógica de se comparar com os concorrentes como também à escolha entre as estratégias de diferenciação e liderança de custo. À medida que desloca o foco estratégico da competição para setores alternativos e não clientes, a empresa desenvolve novas ideias sobre como redefinir o problema em que se concentra o setor específico e, dessa forma, identifica atributos de valor para os compradores que se situam além das fronteiras setoriais convencionais.

Em contraste, a lógica da estratégica tradicional induz as organizações a oferecerem melhores soluções do que os rivais para os problemas existentes, conforme os atributos de valor já definidos pelo setor. A fim de reconstruir os elementos de valor para o comprador na elaboração de uma nova curva de valor, desenvolveu-se o “modelo das quatro ações para romper o trade-off diferenciação-baixo custo e criar uma nova curva de valor, dispõe-se de quatro (4) perguntas-chave, que questionam a lógica estratégica e o modelo de negócios do setor:

• Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?
• Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?
• Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?
• Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

Modelo de Timmons

Analisar todas as variáveis que compõem a abertura de um negócio parece uma tarefa complexa, interminável. Mas como explicar os empreendedores que se atreveram a iniciar um negócio com a cara e a coragem? Hoje existe uma ferramenta importante que auxilia muito aos empreendedores, embora apenas 1% deles a utilize – o Plano de Negócios. O próprio nome já diz, planejamento de um negócio. Refere-se a um conjunto de fatores, que, respondidos, podem evitar riscos futuros do negócio a ser aberto. Embora o tema Empreendedorismo seja tão amplo existem pontos importantes para ser um empreendedor de sucesso – tanto como um trabalhador numa organização, como criador do próprio negócio. Os passos são apresentados como:

• Assumir Riscos Calculados: uma das primeiras qualidades do empreendedor é arriscar- se na busca de melhores caminhos, mas com moderação e equilíbrio, de maneira calculada.
• Identificar Oportunidades: ser curioso e atento a informações, buscar conhecimento e reunir condições para realizar um bom negócio.
• Conhecimento, Organização e Independência: ter domínio sobre o negócio, manter a organização e determinar seus próprios passos, aumentarão as chances de êxito.
• Tomar Decisões: o sucesso está muitas vezes ligado à capacidade de tomar decisões corretamente, por meio do levantamento de informações, análise da situação, avaliação de alternativas e escolha da mais adequada.
• Liderança, Dinamismo e Otimismo: trabalhar em equipe, envolvendo e estimulando as pessoas a participarem no processo de decisão, e buscando um espírito de equipe com entusiasmo e otimismo.
• Planejamento e Plano de Negócios: definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos, fazer contatos e desenvolver um detalhado plano de negócios, a fim de poder calcular seus riscos e chances de sucessos, transformando o sonho em realidade.
• Tino Empresarial: estar atento, despertar a intuição e ter sensibilidade para entender a situação real da organização e do ambiente em que ela está inserida, e das possíveis tendências em andamento ([1]).

Dentre os passos elencados por DORNELAS focaremos na identificação de oportunidades para abertura de um negócio. Uma oportunidade caracteriza- se por um conjunto de circunstâncias favoráveis, que cria o desejo de um novo produto ou serviço. Segundo Ferreira et al. (2010), uma boa oportunidade deve conter quatro (4) qualidades essenciais:

• Poder ser transformada em um produto ou serviço que agregue valor ao cliente.
• Estar disponível no momento e local certos.
• Ser atrativa.
• Durável.

Gerenciar uma empresa parece ser a parte mais fácil, pois as outras já foram feitas. Mas não é bem assim, pois cada fase do processo empreendedor tem seus desafios e aprendizados. Às vezes, o empreendedor identifica uma excelente oportunidade, elabora um bom plano de negócios e “vende” a sua ideia para investidores que acreditam nela e concordam em financiar o novo empreendimento. Quando é hora de colocar as ações em prática, começam a surgir os problemas. Os clientes não aceitam tão bem o produto, surge um concorrente forte, um funcionário-chave pede demissão, uma máquina quebra e não existe outra para repor, enfim, problemas vão existir e precisarão ser solucionados. Aí é que entra o estilo de gestão do empreendedor na prática, que deve reconhecer suas limitações e saber, antes de qualquer coisa, recrutar uma excelente equipe de profissionais para ajudá-lo a gerenciar a empresa, implementando ações que visem a minimizar os problemas, e identificando o que é prioridade e o que é crítico para o sucesso do empreendimento.

Mas, existe outra forma de se analisar os aspectos críticos do processo empreendedor. A proposta de Timmons leva o empreendedor a priorizar a análise de três (3) fatores fundamentais. O primeiro fator é a oportunidade, que deve ser avaliada para que se tome a decisão de continuar ou não com o projeto. O segundo fator é a equipe empreendedora, ou seja, quem, além do empreendedor, estará atuando em conjunto neste projeto. E mais, estas pessoas que formam a equipe empreendedora têm perfil complementar? Finalmente, quais são os recursos, como e onde esta equipe irá consegui-los? É muito importante que a questão relativa à análise dos recursos necessários para o início do negócio seja a última a ser feita, para evitar que o empreende dor e sua equipe restrinjam a análise da oportunidade, a primeira das tarefas a ser realizada (DORNELAS, 2008, p.35-36).

Diante destes três (3) fatores apresentados por Timmons, é possível identificar como crítico para o sucesso do processo empreendedor a identificação da oportunidade. No entanto, isso não quer dizer que que as outras etapas sejam menos importantes. Nessa fase surge a definição do negócio propriamente dito. A identificação da oportunidade é determinada pela capacidade de o empreendedor desenvolver sua percepção, intuição e o seu feeling sobre as possibilidades que aquela oportunidade pode representar. Destaca-se também a importância do planejamento do negócio. De acordo com Dornelas (2008), através do planejamento o empreendedor avalia oportunidades, identifica, busca e aloca os recursos necessários ao negócio, planeja as ações a serem tomadas, implementa e gerencia o novo negócio dentro do limite de risco calculado. O planejamento deve permitir ao empreendedor e sua equipe inclusive, redirecionar o curso do caminho, o desenvolvimento das ações de acordo com os cenários que se apresentarem à empresa.

REFERÊNCIAS

FERREIRA, M. P.; SANTOS, J. C.; SERRA, F. A. R. Ser empreendedor: pensar, criar e moldar a nova empresa. São Paulo: Saraiva, 2010.

KIM, W.C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Trad. De Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

([1])  DORNELAS, J.C.A.. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

JULIO CESAR S. SANTOS

Professor, Jornalista e Palestrante. Articulista de importantes Jornais no RJ, autor de vários livros sobre Estratégias de Marketing, Promoção, Merchandising, Recursos Humanos, Qualidade no Atendimento ao Cliente e Liderança. Por mais de 30 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços. Elaborou o curso de Pós-Graduação em “Gestão Empresarial” e atualmente é Diretor Acadêmico do Polo Educacional do Méier e da Associação Brasileira de Jornalismo e Comunicação (ABRICOM). Mestre em Gestão Empresarial e especialista em Marketing Estratégico