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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Administração

Fases da Organização, modelos estratégicos de desenvolvimento organizacional, agentes de desenvolvimento organizacional e aprendizado organizacional e mudança.

Desenvolvimento Organizacional- Conceitos básicos

Segundo Picolli (2015) a metodologia de Desenvolvimento Organizacional, está historicamente, relacionada, inicialmente a empresas japonesas, sendo posteriormente adotada por organizações americanas, ocorridos entre 1960 e 1980; ao Brasil, chegou na segunda metade de 1980, junto a necessidade da implantação de ferramentas relacionadas a qualidade.

Modelos estratégicos de desenvolvimento organizacional

De acordo Richard (1999) a gestão de pessoas a décadas vem sofrendo expressivas mudanças. Diante da valorização de necessidades psicossociais do ser humano, como um elemento direcionado a ascender a produção, surgiram trabalhos englobando questões de liderança e motivação.

Ainda segundo Richard (1999) Diante do momento em que a área de RH passou a aplicar e utilizar determinadas ciências relacionadas ao comportamento, como por exemplo a pedagogia, sociologia e psicologia de forma a aprimorar o comportamento dos colaboradores das organizações, ela elevou-se de produtora de custo para geradora de competitivos diferenciais.

Um comportamento organizacional, explica Richard (1999) antes era compreendido apenas quanto uma somatória de manias não formalizadas expostas no ambiente empresarial, passou a trabalhar focos estratégicos relacionados as necessidades, migrando para a posição de indicador de eficácia e desempenho.

De acordo Richard (1999) gerou também, a necessidade do olhar para a conexão da relação entre as normas da empresa e as necessidades dos funcionários; No contexto da análise estratégica, onde atua a área de Rh temos alicerces que auxiliam no aplicar e desenvolvimento da metodologia.

Alicerces da análise estratégica

Segundo Certo (1993) o RH é um departamento alicerce que carece trabalhar junto a uma visão de longo prazo, com foco em observar a interação de competências, e de que forma estas contribuem com eficácia para o alcance das metas estratégicas.

Ainda segundo Certo (1993) o colaborador passa então a ser analisado, não somente pelos conhecimentos que detém, mas também por sua capacidade de adquirir novas competências e conhecimentos, colaborando com a empresa no angariar de diferenciais competitivos junto a concorrência e ao mercado, ainda não identificados.

A necessidade de imediatismo, explana Certo (1993) utilizada nos processos antigos do departamento foi substituída por ferramentas de tecnologia informativas automaticamente automatizando a rotina e os processos costumeiramente utilizados junto ao planejamento estratégico em junção com as demais áreas da empresa.

Segundo Certo (1993) o olhar para a redução do foco na execução de processos e aumento para o foco na seara de consultoria projetou a área de RH para o começo do projetar os próprios processos de forma a ser relevante seu auxilio contínuo junto as demais áreas da empresa.

De acordo Picolli (2015) Indicadores de desempenho passam a se comunicar com o RH, junto as outras áreas, visando elucidar as necessidades de investimento geral, em menor e médio prazo, com foco na capacitação dos colaboradores.

Segundo Chiavenato, (2008) o alinhamento estratégico entre funções e negócios da organização, passam a gerar resultados em menor espaço de tempo e a custo menor.

Segundo Picolli (2015) ainda no tópico alicerce, entramos em planejamento, investimentos e recursos; a partir do momento que o desenvolvimento organizacional rente a área de Recursos Humanos já não é mais uma geradora de custos transformando-se em reflexo de investimentos e lucros, o departamento passa a ser considerado quanto capital por trabalhar de forma objetiva contribuindo diretamente para a estratégia organizacional geral.

De acordo Chiavenato (2008), para o departamento de Rh torna-se lucrativo para a organização é necessário que seus colaboradores assumam mais de um papel em multiplicidade.

Agentes de desenvolvimento organizacional

Segundo Mclean e Dahlgaard (2015) interessante observar como interagem entre si, os agentes relacionados ao desenvolvimento organizacional, um dos expressivos é o meio ambiente, da turbulência ambiental, até os avanços dos conhecimentos e expansões tecnológicas, o avanço da comunicação e acima disto o estrondo destas mudanças diante das organizações e seus valores sociais, exige que as empresas constantemente revejam procedimentos de forma a acompanhar o progresso evolutivo do todo, sendo obrigadas a desenvolver mecanismos que permitam seu safar.

Ainda de acordo Mclean e Dahlgaard (2015) Os grupos dentro das organizações igualmente se impactam com influências internas e externas gerais de modo a se verem direcionados adotarem novos valores; A organização desenvolve atividades em um ambiente que precisa ser encarado com atenção em relação a implantação de programas de melhoria e planejamento para que a tendência do que não se está no controle seja administrada.

Aprendizado organizacional e mudança: renovação permanente

Segundo Certo (1993) transformação, administração, renovação, mudanças, tópicos relacionados entre si apesar de distintos, interessante a serem observados pelo RH pensando estrategicamente no futuro, mantendo o foco nas Ter foco nas pessoas, conduzindo a organização a desenvolver uma estrutura de valores que a aproxime cada vez mais, da identificação de talentos em potencial.

De acordo Certo (1993) o conceito de Desenvolvimento Organizacional está diretamente conectado a princípios de mudança e da capacidade das organizações se adaptarem a mudanças, métodos hierárquicos rígidos, envoltos em tomada de decisões centralizadoras, conflitos repressores, são conceitos que ficaram para trás.

Ainda de acordo Certo (1993) está em evidência o relacionamento em grupos, valores e crenças recíprocas, relações de confiança e participatividade, busca de soluções e tomadas de decisões tendendo a descentralização.

Fases da Organização

De acordo Daft (1999) pode-se dizer que as organizações ou empresas assumem posturas diferentes organizacionais em ambientes e épocas variadas; além de percorrerem trajetórias diferentes, entretanto todas passam por fases similares, vide a seguir:

Ainda de acordo  Daft (1999) pioneirismo, período inicial onde os fundadores e empresários, através de procedimentos planejados analisam e vão em busca da capacidade da organização inovar.

Segundo Daft (1999) expansão, período onde a organização visa crescimento através do número de colaboradores, estabilidade, organização e visão em relação produção e necessidades ambientais, bem como, maior aproveitamento de oportunidade.

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De acordo Daft (1999) regulamentação, período onde com a chegada do crescimento de suas atividades é impelida a desenvolver e aplicar normas harmônicas de coordenação entre os departamentos existentes e os novos que tendem a surgir junto a definição de rotinas e se necessário, novas tarefas.

Segundo Daft (1999) burocratização, período onde através do desenvolvimento maior das operações avaliando suas dimensões a empresa passa a precisar de um verdadeiro suporte em relação a cadeia de regulamentação burocrática de forma a organizar o conjunto do comportamento organizacional através de padrões exigentes conectados a regras e procedimentos relacionados as atividades de trabalho.

De acordo Daft (1999) re-flexibilização, período onde fases associadas a re adaptação, reencontro e flexibilidade vão de encontro a busca novamente de inovação.

Ciclo de melhoria contínua PDCA

Segundo Chiavenato (2007) PDCA, conhecido como ciclo de Shewhart ou de Deming, trata-se de uma ferramenta gestão, usufruída pelas empresas, o sistema foi concebido com foco principal na melhoria contínua.

Ainda segundo Chiavenato (2007) o principal objetivo é possibilitar que os processos de gestão se tornem mais objetivos e ágeis. Não há restrições pode ser utilizado em qualquer tipo de organização, como mecanismo auxiliar para melhorar os níveis de gestão continuamente em busca de bons resultados.

De acordo Chiavenato (2007) este Ciclo, tem como ponto de partida o planejamento da ação e execução, posterior checagem das ações implementadas de forma a extrair das análises comparativas as estratégias para implantação de novas medidas e correções de possíveis falhas em processos ou produtos.

Segundo Chiavenato (2007) as etapas do PDCA são basicamente; planejamento, (DO) execução, checagem verificação e ação; Importante compreender que o Ciclo PDCA é funciona como uma roda que gira e deve star em movimento constante. Não há um fim determinado ou previsto. As medidas corretivas ao final do primeiro ciclo criado geram a necessidade de que um novo planejamento seja criado e assim sucessivamente para resultados satisfatórios.

De acordo Chiavenato (2007) Compreende-se para tanto que medidas rígidas preventivas devem ser utilizadas quando a utilização do método; algumas delas são: executar sem planejamento, definição de metas sem antes definir métodos, definição de metas sem preparar os responsáveis para executá-las, atuar planejando, executar, checar mas não corrigir se necessário, interromper o ciclo após a primeira volta, dentre outras.

Ainda de acordo Chiavenato (2007) Qualquer tipo de ação que venha provocar o interrompi mento do clico e sua forma contínua de ser, visando a melhoria contínua dos processos, pode gerar perdas e resultados não satisfatórios.

Desenvolvimento organizacional: Uma análise crítica

Segundo Daft (1999) a partir da premissa que uma organização tem consciência de seu desenvolvimento, processos e estado, tem a possibilidade de gerar maior propensão ao acerto através de mudanças planejadas a realizar junto as análises sistemáticas identificando exatamente onde moram os problemas relacionados a coordenação para a obtenção de rápidas respostas e em sequência reagir perante as necessidades do mercado.

De acordo Daft (1999) o estudo das organizações e do desenvolvimento de uma análise crítica, possibilita aos gerentes a possibilidade de compreender melhor a relação da empresa junto ao meio ambiente, bem como irregularidades e impactos nesta relação.

Ainda segundo Daft (1999) trata-se de uma ferramenta natural, capaz de preparar para o futuro capacitando os administradores a terem condições de projetar empresas mais produtivas e eficazes.

Segundo Daft (1999) benéfica pois este tipo de estudo aprofundado  possibilita a compreensão das mudanças ocorridas  em ambientes  que  as  empresas  atuam  em  detrimento  de  processos de globalização crescentes e de um mercado cada vez mais exigente, lançando ao administrador um entendimento maior a respeito dos fatores estruturais e contextuais de forma a permitir que através da escolha de estratégias assertivas, potencialize toda a cadeia estrutural, visando reduzir desvantagens e maximizar vantagens em relação aos fatores que formam ou compõe a organização.

Ainda segundo Daft (1999) a importância da análise crítica organizacional, se refere ao diagnóstico da abordagem que é feita questionando a estrutura, as competências inerentes essenciais a organização, seus recursos, de forma a somar tudo a tecnologias flexíveis que evidenciem por emissão respostas mais rápidas diante do mercado propenso a sucessivas mudanças.

Adaptação

De acordo Certo (1993) a adaptação está diretamente conectada a socialização organizacional, ao contratar um colaborador, uma empresa deve através do trabalho de adaptação, facilitar que a pessoa seja introduzida a cultura da organização.

Ainda de acordo Certo (1993) um colaborar novo que adota de forma rápida tende a ter uma desempenho elevada e trabalhar de forma natural com maior tranquilidade rente a compreensão do todo e de suas metas pessoais.

Segundo Chiavenato (2007) o processo de integração organizacional constata vantagens para contratante e contratado; Colaboradores informados de forma adequada por compreender os valores e objetivos da organização e de seu trabalho geram melhores resultado e tendem a contribuir de forma participativa da busca pelo crescimento da organização e seu crescimento profissional.

Referências:

  1. CERTO, Samuel C. e Paul Peter. Administração Estratégica-Planejamento e Implantação da Estratégia, São Paulo, Makron Books, 1993
  2. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier,2008
  3. MCLEAN, R. S.; ANTONY, J.; DAHLGAARD, J. J. Failure of continuous improvement initiatives in manufacturing environments: a systematic review of the evidence,2015
  4. CHIAVENATO, Idalberto.  Administração:  teoria, processo e prática, 2007 – 4.ed.  – Rio de janeiro: Elsevier, 2007 – 4ª reimpressão.
  5. DAFT, Richard Teoria e Projeto das Organizações. 6. ed.  Rio de Janeiro: LTC -Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 1999.
  6. PICCOLI, Ana Paula Bonilha. Desenvolvimento Organizacional. Valinhos,2015


Artigo: DOROTHEIA Michelle R, Desenvolvimento Organizacional, 2018, São Paulo.


Publicado por: Michelle Russo Dorotheia

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