Como Gerenciar Times Corporativos

Qual a Diferença Entre a Autoridade de Linha e de Staff? Como Delegar Autoridade a Subordinados? Como Utilizar o Empowerment Para Que os Funcionários Adquiram Poder de Decisão? Como Criar Intra-Empreendedores nas Organizações?

Nas modernas empresas, o atendimento, produção, limpeza, resolução de problemas e, praticamente, todas as atividades dependem de pessoas talentosas, preparadas e motivadas. De acordo com a liderança exercida o potencial empreendedor do indivíduo pode ser cerceado ou estimulado. O estilo de gestão tem uma forte influência na capacidade empreendedora da equipe. O modo pelo qual o chefe exerce influência sobre determinado indivíduo de sua empresa é expressa de diversas formas, de acordo com o tipo de autoridade: linha (ou formal) e a staff:

• A autoridade de linha é a dos administradores que, abrangendo todos os níveis da organização, têm a responsabilidade direta de conseguirem alcançar os propósitos, as metas ou os objetivos da empresa. Essa autoridade está relacionada ao uso do poder, oriundo da condição do cargo que ocupa.
• A autoridade de staff é oriunda da responsabilidade que assumem os colaboradores que fornecem aconselhamentos ou serviços aos administradores de linha.

Essa autoridade tem como fator distintivo o saber. Ambos os tipos de autoridade são necessários na vida da organização para gerenciar o time de empreendedores ([1]). Um gestor, independentemente do tipo de autoridade exercida pode ser mais ou menos centralizador. Para que uma equipe empreendedora tenha sucesso, é primordial que o gestor delegue poderes aos seus subordinados, caso contrário, ele acaba engessando o processo. Nesse contexto, PRAZERES (2007), apresenta uma definição de delegação de poderes: Delegar é buscar o alcance de objetivos por meio do esforço compartilhado. O gerente transfere poderes, funções ou tarefas a outras pessoas, preservando a responsabilidade final pelos resultados. Através da delegação o gerente poderá se concentrar nas suas tarefas obtendo o máximo proveito para a empresa (PRAZERES, 2007, p. 202). Alguns gestores têm muita dificuldade em delegar tarefas, pois acreditam que algo somente ficará bem elaborado se feito por ele mesmo. A delegação de tarefas e responsabilidades é um poderoso instrumento de gestão, permitindo ao gerente otimizar o seu tempo, ampliando a produtividade da equipe, potencializando o trabalho dos subordinados e obtendo bons resultados para a equipe.

Os recursos vitais da empresa continuam sendo as pessoas, as quais são consideradas um patrimônio essencial, pois elas desenvolvem e concluem e, por isso, são responsáveis diretos pelo desempenho da empresa. O desempenho, o interesse, a participação e a produtividade de cada indivíduo da organização é fator primordial para que a empresa seja bem-sucedida, com qualidade em todas as suas áreas de atuação, garantindo desta forma, a rentabilidade dos negócios. Por esse motivo, a principal área de dificuldade da maioria dos gestores está na gestão dos talentos humanos. Nesse sentido, a chave para um processo sadio e eficiente de motivação, de produtividade e qualidade começa com a escolha correta e coerente dos funcionários, no treinamento que se propicia, na motivação, na fiel e justa avaliação de desempenho, na transparência das relações, na valorização profissional e pessoal, nas perspectivas, no bom ambiente de trabalho, nas condições de trabalho. Enfim, todos estes fatores fazem com que o funcionário se sinta parte integrante e ativa do empreendimento, colaborando, contribuindo efetivamente e, como se diz, vestindo a camisa da empresa ([2]).

Gerenciar recursos humanos é uma tarefa que exige muito preparo e uma certa dose de vocação, afinal, agradar a todos é praticamente impossível. Imagine em uma relação de casal, onde somente há o homem e a mulher. Nessa situação já ocorrem alguns conflitos decorrentes principalmente da falta de comunicação. Em uma relação à dois, ocorre eventualmente falha de comunicação. Agora você imagine a relação do gestor com uma equipe com vários colaboradores. Sabedor de que a falta de comunicação afeta a motivação da equipe, o gestor deverá estar atento. Mas isso somente não basta, pois as pessoas são diferentes, necessidades distintas e por isso cada detalhe é importante e deve ser atentamente observado para que não se cometa injustiças no tocante ao tratamento diferenciado. O gestor não pode e não deve ser um entrave para sua equipe, devendo o máximo possível compartilhar sua autoridade com seus subordinados, promovendo o máximo possível o Empowerment, termo este, que SERTEK (2012, p. 212) esclarece: O Empowerment é uma situação que se estabelece para criar condições para que os funcionários subalternos adquiram o poder de decisão, de modo que favoreça o crescimento de profissional e pessoal de cada funcionário. Isso refletirá no ato de cada trabalhador comprometer-se com resultado final da empresa, com o seu sucesso.

O ambiente corporativo é competitivo ao extremo, onde todos querem se sobressair e serem os melhores. A fogueira das vaidades é inflamada a todo o tempo. Um detalhe importante na gestão de times empreendedores, é o reconhecimento ao trabalho exercido pela equipe de colaboradores. Alguns indivíduos têm maior necessidade de ter o seu trabalho reconhecido, se motivando ainda mais, aumentando sua produtividade por um simples gesto do seu líder. Nesse contexto, Cavalcanti; Tolotti (2011) destacam: “As diferentes estruturas de personalidade marcam a forma como cada indivíduo irá se colocar na dependência do outro, ou seja, alguns sofrerão mais diante do não reconhecimento, outros serão mais imunes à aceitação alheia; uns se defenderão do reconhecimento através da arrogância, da agressividade, do afastamento ou de outros mecanismos. Mas a maioria é submetida ao olhar do outro, sobretudo no ambiente de trabalho” (CAVALCANTI; TOLOTTI, 2011, p. 31).

As empresas inovadoras praticam e vivenciam o Empowerment, cujo ponto de partida é o aproveitamento e a socialização do conhecimento tácito, que se refere ao conhecimento adquirido pelos indivíduos ao longo da vida, o qual não é sistematizado ou formalizado dentro de uma determinada disciplina. Ou seja, o conhecimento tácito está na cabeça dos indivíduos e o maior desafio é torná-lo tangível aos demais colaboradores. A condição para que a socialização de tal conhecimento aconteça é a existência de um ambiente de confiança mútua, cabendo às equipes multidisciplinares esse papel. São elas que fazem a transmissão, o processo de ensino- aprendizagem, a dinâmica de conhecimentos adquiridos com a prática. Desta forma, SERTEK destaca: “O que verificamos é que, por meio do Empowerment, os trabalhos em equipe resultam em um movimento positivo, essencial para que aconteça a conexão entre as realidades mentais complementares e, às vezes, diferentes, para assim se chegar a soluções inesperadas e surpreendentes” (SERTEK, 2012, p. 73).

Sendo assim, o maior desafio dos gestores de times empreendedores é retirar o conhecimento do indivíduo. Isso significa formalizá-lo; ou seja, aquilo que o indivíduo sabe e que adquiriu ao longo da sua existência na empresa, precisa estar escrito, de modo que, na sua eventual ausência, outro colaborador possa desempenhar a mesma função, sem solução de continuidade. Uma outra técnica de gestão de times empreendedores é a avaliação de desempenho como meio e não como finalidade. De acordo com PRAZERES (2007), as empresas bem-sucedidas, isto é, as empresas com desempenho excelente, não têm a menor dúvida a respeito da importância da avaliação de desempenho de seus colaboradores. Pesquisas recentes têm demonstrado uma correlação positiva do desempenho de seu pessoal. Essas empresas bem-sucedidas estão voltadas mais para sistemas de avaliação de desempenho centrados em resultados alcançados a partir de expectativas previamente negociadas e estabelecidas entre avaliador e avaliado do que propriamente voltadas para características pessoais dos avaliados. O referido autor apresenta a finalidade da avaliação de desempenho: “A avaliação serve como importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das pessoas, sua satisfação, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida, proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e de eficácia” (PRAZERES, 2007, p.219).

Portanto, para gerenciar uma equipe de empreendedores não há uma fórmula de sucesso, afinal, é impossível agradar a todos. Porém, uma forma de diminuir a margem de erro na gestão, é agir com transparência absoluta e descentralizando ao máximo. Desta forma, sua equipe estará em condições de alçar voo. Isso é liderança, a qual difere do gerenciamento, sobretudo em listas de afazeres. Liderar é saber como explorar os mananciais da motivação humana e também conhecer a base do relacionamento com os colegas. A liderança situacional envolve primeiramente a administração de mudanças. São situações nas quais o desempenho da empresa exige que a maioria das pessoas na organização aprenda novos comportamentos e habilidades. Essas novas habilidades precisam se somar a uma vantagem competitiva para a empresa, permitindo gerar um desempenho cada vez melhor em prazos cada vez menores (PRAZERES, 2007).

Dando margem à criatividade dos indivíduos e criando as condições ideais nas organizações, os gestores dão margem ao surgimento de intra-empreendedores, o que pode ser entendido como o foco na inovação e criação de negócios e a renovação estratégica. A primeira dimensão inclui o compromisso da empresa em constituir novos produtos ou processos, criando novos mercados ou expandindo os já existentes, enquanto renovação estratégica é a revitalização das operações mudando do escopo do negócio ou a sua abordagem competitiva. Uma das características que diferencia o intra-empreendedor do empreendedor é o fato de não precisar ter seu próprio negócio ou empresa, pois encontra no ambiente organizacional a oportunidade de suprir essa necessidade e se destacar, seja pela sua capacidade de inovar, conseguindo se sobressair em épocas de crise ou pelos momentos em que a empresa opta por se desenvolver ou até mesmo mudar seu ramo de atividade.

REFERÊNCIAS

CAVALCANTI, G.; TOLOTTI, M. Empreendedorismo: decolando para o futuro. Rio de Janeiro: Elsevier: SEBRAE, 2011.

PRAZERES, H.T. Como administrar pequenas empresas. Viçosa, Mg: CPT, 2007.

SERTEK, P. Empreendedorismo. 5. ed. Curitiba: Editora IBPEX, 2012.

([1])  SERTEK, P. Empreendedorismo. 5. ed. Curitiba: Editora IBPEX, 2012, p. 61 e 62

([2])  BERNARDI, L.A. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003, p. 130

JULIO CESAR S. SANTOS

Professor, Jornalista e Escritor. Articulista de importantes Jornais no RJ, autor de vários livros sobre Estratégias de Marketing, Promoção, Merchandising, Recursos Humanos, Qualidade no Atendimento ao Cliente e Liderança. Por mais de 30 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços. Elaborou o curso de Pós-Graduação em “Gestão Empresarial” e atualmente é Diretor Acadêmico do Polo Educacional do Méier e da Associação Brasileira de Jornalismo e Comunicação (ABRICOM). Mestre em Gestão Empresarial e especialista em Marketing Estratégico