Análise da influência da matriz estratégica de materiais na estratégia do departamento de compras

O presente estudo visa avaliar através de pesquisa-ação a importância da utilização de uma matriz estratégica de posicionamento de materiais como ferramenta estratégica em uma empresa do setor automotivo, com o objetivo de obter um gerenciamento mais efetivo das compras, ao fazer uso das oportunidades técnicas e comerciais de maneira mais estruturada, potencializando o poder de compra da empresa junto ao mercado, além de obter maior resultado operacional a partir da base já existente. Também relata a experiência do processo de construção da uma matriz estratégica de posicionamento de materiais, bem como sua influência nas rotinas de trabalho, a fim de proporcionar à equipe de profissionais uma visão mais clara e sólida sobre o cenário futuro e seu desdobramento estratégico no âmbito tático e operacional, e demonstrar a importância de obter a aderência do grupo de trabalho durante o desenvolvimento do projeto.

Existe uma série de discussões sobre as questões relativas ao planejamento das estratégias da área de compras, a médio e longo prazo, e a forma de conduzir ou direcionar suas políticas de atuação. A elaboração eficiente das estratégias de atuação configura-se como um tema fundamental para a sobrevivência e manutenção da competitividade das organizações frente ao mercado, e deve contar com o máximo de ferramentas disponíveis para o alcance dos resultados corporativos.

A estratégia e seu desdobramento em planejamento e ações trata-se de um tema bastante presente em discussões acadêmicas e conceituais. No ambiente corporativo, essa questão pode ser desafiadora, no que tange à aplicação destes conceitos, visando alcançar um resultado almejado ou prever o futuro da organização.

Alguns autores defendem que a estratégia surge antes da ação, como uma ferramenta de planejamento e previsões, enquanto outros acreditam que se trata de um processo deliberado, que precede os movimentos organizacionais e se desenvolve conforme alguns padrões de reação das empresas diante de determinada situação.

Segundo Kaplan (1940): “A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos”. Já para Henderson (1973) “é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca é um processo interativo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento.”

Nesse contexto as organizações, em consonância com suas metas corporativas, buscam no gerenciamento das estratégias uma ferramenta para auxiliar o entendimento do seu ambiente interno e externo, analisando as interações entre eles, e, com isso, calcular os riscos de seus movimentos e identificar oportunidades.

Diante de tantas mudanças que as empresas devem estar preparadas para enfrentar e a velocidade com a qual os processos devem ser adaptados, a formulação das estratégias deve possuir uma estrutura flexível e possibilidades de se adaptar às particularidades de cada segmento ou mercado. É necessário que analisemos o histórico, os eventos passados para então formular as estratégias, ponderando e comparando o gerenciamento estratégico com um processo artesanal, em que é necessário entender o passado, os padrões de comportamento e as capacidades potenciais, para então criar as estratégias futuras, tal como a arte (MINTZBERG, 2010).

Ainda sobre o processo de criar as estratégias, devem-se entender os fatores a serem considerados neste processo de criação. Porter (2004) vê o processo de criação das estratégias como algo voltado à competição, analisando sua relação com o todo, alertando para o fato de que: “Os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial.”

Porter (2004) acredita que “a estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa”. Nesta abordagem competitiva, o conjunto das forças competitivas da empresa é que irão determinar o seu lucro final.

Nesse sentido, a organização deve analisar quais seriam as concorrências existentes em determinado mercado, verificando quais seriam as suas causas básicas, para então conhecer seus pontos fracos e fortes, naquele contexto.

Esta abordagem competitiva faz com que toda a estrutura de formulação e desdobramento das estratégias seja vista de maneira mais agressiva pela massa crítica da organização, à medida que torna algumas análises mais práticas sob o ponto de vista do conhecimento de quem as está elaborando.

Ainda ao analisar a proposta de Porter (2004), é possível obter maior flexibilidade e maior grau de liberdade, uma vez que a competitividade entre os fatores e a relevância destes depende da realidade de cada organização ou mercado.

Além de encontrar a abordagem mais adequada para a realidade da organização, também se faz necessário estruturar o processo de formulação e suas atividades, a fim de atingir um grau de maturidade que permita entender o contexto corporativo de forma assertiva e coerente.

Certo (2010) nos ensina que “para o alcance das metas estabelecidas é necessário que todos os níveis da hierarquia estejam envolvidos no processo de administração estratégica, a fim de obter um maior comprometimento das pessoas com os resultados desejados pela organização”.

Uma das maneiras de aumentar o grau de comprometimento das pessoas e possibilitar um nível de conhecimento mais rico acerca dos elementos que compõem a análise dos ambientes é fazer desta atividade um evento participativo aproveitando o knowhowdos profissionais e tornando-os parte da obra.

Em um contexto de concorrência global agressiva, faz-se necessário grande flexibilidade na utilização de ferramentas de gestão, principalmente na cadeia de suprimentos, que responde pela maior parcela de custos dos produtos e precisa de soluções acertadas e sólidas para a manutenção do negócio.

A área de compras tem papel muito importante neste cenário, pois responde por uma parcela bastante significativa do custo final do produto, e acabará por orientar as tomadas de decisão, bem como as estratégias de fornecimento, que se inter-relacionam com as políticas de atuação de toda a cadeia, e representam grande importância na gestão financeira da empresa.

Torna-se perceptível que devem haver diferenças entre as tratativas dadas para um fornecedor ou para outro, considerando o tipo de fornecimento que ele possui e a complexidade de seu fornecimento, o que pode representar o quanto esta parceria é relevante para o negócio ou o quanto seria complicado o processo de substituição desta fonte.

Além disso, a responsabilidade pelas operações está compartilhada, uma vez que passa pelas questões de entrega, de disponibilidade de matéria-prima, custos de transporte, relacionamento com fornecedores, entre outros fatores que possam influenciar no abastecimento, e que as tratativas relacionadas a estes agentes devem ser abordadas de maneira sistêmica, garantindo uma integração efetiva entre todas as partes. É preciso quebrar as barreiras organizacionais, em que cada departamento persegue um objetivo, que geram conflitos funcionais e impedem os profissionais de compartilharem uma visão sistêmica dos processos. (FLEURY, 2009)

Uma das ferramentas de priorização da gestão de compras bastante utilizada no mercado é a classificação dos itens comprados por sua importância na compra, baseado no preço unitário multiplicado pelo volume consumido, onde os itens A representam 80% das compras (maiores compras), e os itens B e C os demais 20%. (ROOS & RYDMAN, 2005; SALVENDY, 1992; CAVINATO E KAUFFMAN, 1999; KLIPPEL, ANTUNES JÚNIOR e VACCARO, 2006).

Em uma abordagem mais ampla, pode-se considerar a utilização de uma ferramenta para o posicionamento estratégico dos produtos ou, neste caso, componentes, em quadrantes, sendo possível classificar sua importância no negócio de maneira mais assertiva e ao mesmo tempo, orientar as atividades com base nestas classificações.

É possível fazer uma relação observando a matriz proposta por Henderson na década de 70, que leva em consideração o crescimento e a participação nos mercados, a Matriz BCG (Boston Consulting Group), difundida por esta empresa líder em consultoria de administração. (Henderson, 1973, 1984; Certo, 2010).

Observa-se algumas desvantagens na visão da matriz BCG, ao passo que nem sempre o crescimento ou participação no mercado são os fatores que determinam o sucesso de um produto ou negócio, tornando assim a visão estratégica um pouco limitada no que tange aos demais fatores influenciadores.

Além disso, muitas vezes um negócio considerado “abacaxi”, apesar de ter baixa participação no mercado e pouca expectativa de crescimento, pode gerar lucros maiores do que uma “vaca leiteira”, por exemplo, se incluído em determinado nicho de consumidores ou fizer parte de uma estratégia organizacional.

Com o objetivo de tornar a análise aplicada à área de compras, o autor Peter Kraljic (1983) introduziu uma abordagem de portfólio de compras baseada em uma matriz que classifica as aquisições de uma empresa em quatro categorias, também chamados de quadrantes (alavancagem, estratégico, gargalo e não-crítico), considerando o impacto no lucro e o risco de desabastecimento. Esta matriz se tornou modelo, servindo como base para a criação de outras matrizes semelhantes, desenvolvidas posteriormente por outros autores.

As fundamentações teóricas recentes sobre o processo de construção da matriz estratégica de materiais sugerem que o posicionamento dos itens na matriz deve passar pela análise de uma equipe multifuncional, deixando livre para o grupo as definições de regras, análise de riscos e estruturação de trabalho.

As características de cada organização podem variar, e por esta variação ter impacto sobre os fatores de avaliação,  sendo importante que o posicionamento estratégico de materiais seja baseado em votações e análise multifuncional para a determinação dos critérios. Para determinação dos quadrantes considera-se da estratégia de trabalho que a empresa deseja adotar, uma vez que quadrantes mais acima ou abaixo resultam em maior ou de itens estratégicos ou gargalo, demandando maior ou menor grau de esforço e carga de trabalho (KLIPPEL, ANTUNES JÚNIOR e VACCARO, 2006).

É preciso criar um sentimento de unidade, para que os membros do time sintam-se parte das estratégias e valorizados em sua contribuição individual, agregando conhecimento e inteligência para a organização, transformando a matriz estratégica em uma parte de seu planejamento estratégico e rotinas de trabalho.

Além disso, viabilizou-se o entendimento de como a utilização da matriz estratégica de posicionamento de materiais configura-se como uma ferramenta estratégica para a área de compras, pois ela oferece aos profissionais uma visão mais ampla e a possibilidade de gerenciar a priorização da carga de trabalho, considerando sua importância ou representatividade para a organização em estudo.

Também se observou através dos participantes a necessidade de se considerar a matriz estratégica de materiais e o posicionamento das respectivas famílias (commodities) no apoio à tomada de decisão, a fim de demonstrar com clareza os objetivos do departamento frente aos níveis mais elevados da organização, bem como e sua aderência aos objetivos e metas organizacionais.