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A Correta aplicação da Avaliação de Desempenho para o alcance da excelência na Gestão de Pessoas

Administração

Conceito de Avaliação de Desempenho, Áreas da empresa ligadas ao processo de Avaliação de Desempenho, A aplicação da Avaliação de Desempenho e as Principais Falhas nas Avaliações de Desempenho.

Resumo

A avaliação de desempenho é uma ferramenta coletora de informações que proporciona a uma empresa o conhecimento sobre si mesma. O objetivo deste artigo é apresentar a importância da avaliação de desempenho, não só na área de recursos humanos, mas sim em todas as áreas dentro de uma organização. A Avaliação de Desempenho tem por finalidade o alcance de resultados positivos. Para tal, é importante que seja feita a escolha do melhor modelo a ser utilizado, de acordo com o perfil organizacional, que sua aplicação seja feita de forma correta, embasada em objetivos claros e pré definidos e que os resultados obtidos sejam analisados com coerência, para que assim, os processos decisórios fluam de forma eficiente. Sendo assim, a aplicação da Avaliação de Desempenho irá nortear o ambiente organizacional, gerando melhorias e desenvolvimento, tanto para o funcionário, quanto para a empresa.

Palavras – Chave: Avaliação de Desempenho. Gestão de Pessoas. Modelos de Avaliação de Pessoas

Abstract

Benchmarking is a tool for collecting information that provides a company's knowledge about itself. The objective of this paper is to present the importance of performance evaluation not only in the area of ​​human resources, but in all areas within an organization. The Performance Evaluation aims the achievement of positive results. For this it is important that you choose the best model to be used is made in accordance with the organizational profile, your application is done correctly, based on clear objectives and pre-defined and the results obtained are analyzed coherently, so that the decision-making process to flow efficiently. Thus, the application of the Performance Assessment will guide the organizational environment, generating improvements and development, both for the employee and for the company.

Key - words: Performance Evaluation. People Management. Evaluation Models of People.

1 Introdução

A avaliação de desempenho é uma ferramenta de total importância para se obter informação e serve  de apoio  para o processo de melhoria organizacional  em todas as suas áreas, sejam elas: estudo de cargos e salários, promoções, treinamento e desenvolvimento, captação de recursos da empresa, percepção do clima organizacional, percepção do papel de cada colaborador por ele mesmo e pelos demais à sua volta dentro da organização, recrutamento e seleção de novos funcionários, além de  orientar a ação do gestor, nortear o processo de desenvolvimento profissional, facilitar o feedback e a interação entre o gestor e o trabalhador e proporcionar o desenvolvimento institucional e pessoal.

Portanto, já que a avaliação traz uma visão ampla da empresa, sua aplicação requer muitos cuidados, pois se feita de forma incorreta traz diversos receios a quem é avaliado como falta de credibilidade à técnica, medo de ser avaliado, utilização da técnica como uma arma que pode ser utilizada para vinganças pessoais ou profissionais, comparação entre funcionários, ausência de transparência, demissões pós processamento de resultados, não utilização dos resultados ou simplesmente não desenvolver nenhuma melhoria pós avaliação, além de criar um clima desarmônico no ambiente  organizacional.

Avaliação de desempenho é, portanto, mais uma questão de atitude que de técnica. Há que se considerar também que quanto mais saudável for o contexto da empresa, mais desimpedido será o caminho para se conseguir essa atitude. Quanto menos saudável, mais obstáculos existirão. A  estratégia nesse caso poderá ser a implementação na empresa de um processo de avaliação que seja revestido de um aparato técnico mais sofisticado que forneça, portanto, à organização, a proteção que se necessita para tratar do assunto. (BERGAMINI; BERALDO, 2013, p.13)

 A avaliação de desempenho não é uma situação nova, e fica evidente, ao longo dos anos, que cada indivíduo é diferente do outro. Por isso, nem todos executam os mesmos trabalhos, ou, ainda, cada um deles apresenta uma atitude individual no serviço.  A intensificação da avaliação de desempenho ocorreu entre os anos 1960 e 1970. Sobre esta intensificação no meio organizacional, Rabaglio (2010, p.06), afirma:

Na década de 70, com a intensificação das pesquisas no campo da psicologia do trabalho e a introdução da cultura da Qualidade Total, desenvolveram-se inúmeros estudos sobre comportamento humano no trabalho, fazendo com que o trabalhador, mesmo que timidamente, iniciasse o papel de protagonista no meio empresarial e começasse a deixar o papel de espectador para entrar num cenário mais participativo, mas essa tendência levou muito tempo para se tornar realidade no universo de muitas empresas.  

A partir daí, diversos autores trouxeram várias reflexões sobre o conceito Avaliação de desempenho e sua melhor aplicação, não existe regra para a periodicidade de aplicação do instrumento. Entretanto, deve ter intervalo suficiente que permita a implementação de ações para a melhoria de desempenho a partir do feedback recebido numa avaliação anterior. Segundo Chiavenato (2000,p.91):

Avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar a retroação a respeito de seu desempenho. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e a concordância de conceitos entre o funcionário e o gerente. Sendo assim, está inserida no processo de administração de recurso humanos dividindo-o em seis seções: Selecionar, aplicar, manter, monitorar, desenvolver e recompensar.

Chiavenato traz neste conceito um processo sistemático de avaliação de desempenho, porém antes de formular um sistema de avaliação do desempenho na organização, as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informações a serem geradas por ela. A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliação do desempenho tem sido uma das mais frequentes causas de seu insucesso. Estes objetivos referem-se ao uso dos seus resultados como critério para tomar decisões relativas a administração de salários, comissões, prêmios e outras recompensas. Além disso, poderão ser usadas como critério para a tomada de decisões relativas a promoções, transferências, realocações de cargo ou dispensa de pessoal.

A avaliação de desempenho é importante tanto para a empresa quanto para o empregado, pois a empresa passará a conhecer seu pessoal, e podendo extrair dele um melhor e maior rendimento; e o empregado, conhecendo as suas qualidades e pontos fracos, ficará mais seguro quanto ás suas chances de carreira na empresa, portanto vale ressaltar que esta é uma ferramenta que atinge todos os níveis e setores da empresa, inclusive tem papel fundamental no processo de recrutamento e seleção.

2 As áreas da empresa ligadas ao processo de Avaliação de Desempenho

O processo de Avaliação de Desempenho engloba direta e/ou indiretamente diversas áreas da empresa. Esse processo, inicialmente, é implantado, aperfeiçoado e apresentado pela área de Recursos Humanos, pois a partir dos dados obtidos através da avaliação do desempenho de cada colaborador, seus outros subsistemas serão acionados.

Dependendo dos dados obtidos através da Avaliação de Desempenho, será analisada se haverá a necessidade de treinamento e desenvolvimento de determinados grupos, ou até mesmo, se a empresa precisa atentar-se para o remanejamento de cargos, efetuando promoções verticais e horizontais, atingindo assim a área de Cargos e Salários. A Avaliação de Desempenho requer uma atenção especial em sua análise para verificar se o desempenho dos colaboradores da empresa pode estar sendo afetado por condições precárias para o desenvolvimento das atividades, o que atingirá a área de Segurança do Trabalho, ou até mesmo, verificar se há a necessidade de implantar novos benefícios como agente motivador.

A Avaliação de Desempenho pode apontar sérios déficits originados através de um péssimo clima organizacional, o qual ainda pode estar imperceptível aos olhos da maioria dos gestores.

O bom ou mau desempenho de um ou mais colaboradores pode estar relativamente ligado à fatores impulsionadores dentro da organização. Quando a organização visa o alcance dos resultados sem se preocupar com os métodos corretos para o recrutamento e seleção de pessoal, ou até mesmo as atividades do processo-meio, não poderá haver a garantia de perfeitos resultados das atividades do processo-fim.

[...] A qualidade de um processo seletivo está diretamente correlacionada com o conceito de eficácia, ou seja, atingir o objetivo esperado, que é prover as vagas em aberto com os melhores candidatos, aqueles que possuam as competências funcionais requeridas pelos cargos e que concretizem as competências organizacionais em resultados tangíveis. (CARVALHO; PASSOS; SARAIVA, 2008, p.100)

Assim, quando se busca melhores desempenhos na organização, todo o trabalho deve ser iniciado já no processo de recrutamento e seleção. Selecionando candidatos que se destaquem por suas competências funcionais, a possibilidade de utilizá-las nas atividades a serem desempenhadas e obter sucesso, é significativamente maior. Contudo, após recrutar e selecionar, o próximo passo para que haja um bom desempenho dos colaboradores é treiná-los e desenvolvê-los.

Treinamento é um recurso do desempenho de pessoal, um processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada, com a finalidade de que as pessoas treinadas aprendam conhecimentos, habilidades, promovendo a diminuição dos erros e ampliando a capacidade para realizar multitarefas, condição que faz o diferencial do colaborador numa organização. (MORAES, 2011, p.34).

As empresas têm que focar a etapa do treinamento como um momento essencial para o sucesso da organização, pois, nesta etapa a empresa investe muito nos novos colaboradores, esperando haver retorno no futuro. O despreparo do pessoal que realiza o treinamento tem sido um fator agravante para os problemas gerados no âmbito interno das organizações. Pois, se no momento do treinamento não houver a atenção devida, apenas sendo percebido como “cumprimento de tabela”, tempo, dinheiro e todos os demais investimentos estarão sendo desperdiçados na formação de um ou mais colaboradores que, certamente, tendem a executar atividades deficientes e ineficazes para o alcance dos objetivos quantitativos e qualitativos da organização.

Agindo como um processo de retroalimentação, a Avaliação de Desempenho aponta para a necessidade de treinamentos, como também, os resultados positivos da Avaliação de Desempenho de cada colaborador, dependem do sucesso de uma ou mais áreas pesquisadas, que tange o treinamento e desenvolvimento.

Quanto ao processo de desenvolvimento, Moraes (2011) afirma que, “o desenvolvimento profissional é mais abrangente que o treinamento. Representa um conjunto de atividades que objetivam explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e de atitudes”. O profissional é treinado para desenvolver determinadas atividades. No entanto essa aprendizagem é contínua e tende a expandir-se na medida em que o mesmo se desenvolve. O desenvolvimento do colaborador passa a ser gradativo, pois, não somente as atividades laborais são aprimoradas, mas o indivíduo nos diversos papéis que ocupa dentro e fora da organização. São trabalhados fatores sensoriais, emocionais e profissionais. Ao desenvolver-se, o colaborador passa a compreender o seu papel dentro da organização, dentro da sociedade e passa a criar suas próprias metas de vida. Sua postura perante as adversidades é modificada, pois este passa a enxergar-se como solucionador de problemas e conflitos, ou seja, o indivíduo percebe-se como ser plenamente ativo e agente de mudanças, não somente na sua vida, como na vida dos demais com quem se relaciona.

3 A aplicação da Avaliação de Desempenho

Inúmeras empresas aplicam diversas ferramentas e seus indicadores para apresentarem uma área de Recursos Humanos moderna e atualizada. No entanto, tem sido um desperdício de tempo utilizar tais ferramentas se não compreendem a sua real utilidade, ou se não sabem mensurar corretamente os dados obtidos. O que é ainda pior é aplicar as ferramentas, fazer a mensuração dos dados obtidos e não tomar nenhum tipo de atitude após tais informações.

As empresas atuais falam muito em avaliação de desempenho, competências essenciais, funcionais e comportamentais, mas o que realmente acontece é que, na maioria das empresas, o que ocorre concretamente na área de Recursos Humanos são as atividades operacionais e burocráticas, ambas voltadas ao departamento pessoal.

Apesar das diversas dificuldades encontradas para a aplicação da Avaliação de Desempenho, é importante que a empresa compreenda que a mesma é necessária e que é um instrumento que tem respondido à necessidade de conhecimento da organização sobre si mesma.

Para avaliar o desempenho dos colaboradores, é necessário que o avaliador tenha conhecimento analítico do trabalho a ser realizado, o que deve ser feito, como se deve ser feito e quais as competências necessárias que o colaborador deve ter para executá-lo. Devem ser consideradas as influências sofridas pelo indivíduo no seu ambiente de trabalho, como também, a interação formal e informal que o mesmo tem com as pessoas e com os aparelhos que utiliza para desenvolver suas atividades.

Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica, consequentemente, conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas ações se passam [...] A eficiência de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende diretamente de uma relação positiva entre essas três variáveis: a maneira de ser ou estilo do indivíduo, a atividade e o ambiente. Quanto maior o ajustamento entre estilo x tarefa/ atividade e ambiente, mais eficiente será o resultado do desempenho. (BERGAMINI; BERALDO, 2013, p.32).

Os maiores e melhores resultados voltados ao desempenho funcional se darão quando o indivíduo tiver um estilo que esteja em harmonia com suas atividades a serem realizadas e com um ambiente propício ao desenvolvimento de tais atividades, no qual este sinta-se confortável.

O avaliador deve ter uma percepção social aguçada e deve estar preparado para utilizar uma ferramenta tão importante como a Avaliação de Desempenho dos colaboradores envolvidos no processo.

Conforme Beraldo; Bergamini (2013), “é importante considerar que a maneira pessoal pela qual cada avaliador vê seu avaliado é-lhe particular, levando, assim, aquelas apreciações que ele venha a fazer sobre seu subordinado uma marca pessoal que se poderia dominar coeficiente individual do observador”. O despreparo de parte significativa dos avaliadores está em deixar com que os dados analisados sejam contaminados por suas lentes pessoais. A percepção do observador passa a prevalecer, retirando a clareza e a veracidade do que está sendo analisado. O resultado aparece nas análises ineficazes das Avaliações de Desempenho, as quais podem apontar um bom desempenho em atividades mal feitas e/ou apresentar um péssimo desempenho em atividades que teriam bons méritos, o que atinge, prioritariamente, o clima organizacional e todos os outros processos desenvolvidos na organização.

4 Modelos de Avaliação

Conforme Farias (2011), as organizações podem adotar diversos modelos de avaliação:

  • Modelo Autocrático: É baseado na percepção do chefe imediato. As empresas que utilizam esse modelo de avaliação acreditam que o gestor deve ser o único responsável por avaliar a sua equipe.
  • Modelo Liberal: É baseado na avaliação que o colaborador faz de si mesmo. Nos pontos fortes e fracos percebidos e nos aspectos que devem ser desenvolvidos ou reforçados.
  • Modelo 180°Graus: Ocorre partindo da autoavaliação do colaborador, depois da avaliação que o gestor faz do seu subordinado, depois o feedback ao avaliado. Devendo o gestor realizar o preenchimento de um plano de ação para o desenvolvimento de seu liderado.
  • Modelo 360°Graus: É um modelo através do qual todos os envolvidos com o avaliado preenchem a avaliação de desempenho. Para chegar ao processo da avaliação 360º graus a organização precisa ter um critério de avaliação maduro, tanto para líderes, quanto para liderados.
  • Método da Escala Gráfica: É o método mais utilizado e divulgado. Os fatores de avaliação são previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, com linhas horizontais e verticais, nas quais, uma representa os fatores de avaliação e a outra os graus de variação daqueles fatores.
  • Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Cada bloco é composto por duas ou mais alternativas, o que força o avaliador a escolher a que mais represente o seu avaliado.
  • Método da Pesquisa de Campo: É um método baseado em entrevistas feitas por um especialista em avaliação com o gestor responsável. Permite a possibilidade do avaliado, juntamente com o gestor, planejar seu desenvolvimento no cargo e na organização.
  • Método dos Incidentes Críticos: Esse método não está voltado para a análise da normalidade, mas com os extremos do desempenho, tanto o sucesso, como o fracasso.

É importante que cada empresa identifique o melhor método de Avaliação de Desempenho a ser aplicado para que haja a coleta correta das informações desejadas. Um método pode ser eficaz em uma empresa, mas poderá não ser adequado para outra.

5 Principais Falhas nas Avaliações de Desempenho

Farias (2011) aponta as principais falhas nas avaliações de desempenho, as quais prejudicam a eficácia desse instrumento. São elas:

  • Efeito Halo: Ocorre quando o avaliador sofre influência exagerada de uma característica do avaliado sobre as demais, criando um estereótipo que não condiz com a realidade.
  • Efeito Preconceito Pessoal: Acontece quando a avaliação do desempenho é distorcida por causa de preconceitos em relação à pessoa avaliada (sexo, religião, forma física, cor, opção sexual, entre outros).
  • Efeito Tendência Central: Ocorre quando o avaliador não quer se comprometer ou não tem uma ideia formada sobre o avaliado e tende a escolher um grau de avaliação neutro.
  • Efeito Recenticidade: Acontece quando o avaliador analisa as ações mais recentes e não aquelas de todo o período correspondente a avaliação.
  • Efeito Complacência ou Rigor: Efeito contrário ao da tendência central. Ocorre quando o avaliador tende a radicalizar sua percepção, enquadrando o avaliado como muito bom ou muito ruim.
  • Subjetivismo: Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do avaliador.
  • Unilateralidade: Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.
  • Efeito Curva Forçada: Quando os empregados que apresentaram um desempenho acima do esperado são enquadrados como tendo um desempenho dentro ou até abaixo do esperado, apenas para compor um critério de bonificação.
  • Falta de Técnica: Desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo julgamentos unicamente através do bom senso.
  • Força do Hábito: Ocasionada pela insensibilidade ao apontar variações no desempenho do avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos seus demais colegas.
  • Supervalorização da Avaliação: Acreditar que um simples instrumento de avaliação das diferenças individuais possa corrigir defeitos nas pessoas.
  • Desvalorização da Avaliação: Acreditar que a avaliação seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada possa contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na empresa.

As empresas que utilizam a Avaliação de Desempenho como parâmetro para tomadas de decisões devem estar atentas às falhas corriqueiras que acontecem na sua aplicação. Esse instrumento não deverá ser o único a definir as decisões da organização em relação a seus colaboradores, como também, não deverá ter suas informações ignoradas.

Antes de iniciar a avaliação, precisamos determinar o que será avaliado e como, para que possa haver o empenho consciente de toda a organização [...]Não cometa o erro de muitas empresas que, na ansiedade de apresentar resultados, querem começar pela avaliação, querendo um resultado[...]. (LEME, 2012, p.13).

É necessário que haja um tempo razoável entre a implantação do processo da avaliação e o momento da Avaliação de Desempenho, até para que possam ser gerados resultados. As disfunções da percepção em relação aos objetivos da Avaliação de Desempenho são extremamente prejudiciais, pois oferecem um retrato parcial da realidade. É importante que os avaliadores estejam cientes da gravidade de tais distorções, pois eles podem determinar os resultados finais das avaliações aplicadas.

6 A Análise dos Dados Obtidos da Avaliação de Desempenho

Cada avaliador tem que compreender as razões que o leva a utilizar a Avaliação de Desempenho. Essa ferramenta auxilia a alicerçar a ação do gestor, a nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento, facilita o feedback das pessoas e o progresso das organizações. Conforme Araújo; Garcia (2010), “a ideia das vantagens da AD é justamente a de possibilitar reflexões que antecipem os assuntos a serem tratados, a fim de facilitar a assimilação desejada”. Escolhendo o método ou modelo que mais se aplique à realidade da equipe, o gestor pode realizar uma avaliação com qualidade. Pois é imprescindível que o avaliador saiba o quê, pra quê e quem irá avaliar, utilizando parâmetros que sejam corretos. A Avaliação de Desempenho possibilita a descoberta de talentos, facilita o feedback às pessoas da organização, auxilia o direcionamento dos esforços da organização, pois obtém informações essenciais ligadas à outras atividades de gestão de pessoas, auxilia o aprimoramento da qualidade de vida, principalmente no âmbito organizacional e incentiva a utilização de coaching (treinamento).

Indicadores ou medidas de desempenho são sinais vitais da organização. Os indicadores informam às pessoas o que fazem, como está o seu desempenho, quais resultados seu trabalho gera e como contribuem para o alcance dos objetivos coletivos [...]”. observa-se que atualmente uma crescente preocupação das empresas em definir indicadores de desempenho, dentro da crença de que, para gerenciar é preciso medir. No entanto, é preciso muito cuidado no estabelecimento de metas e indicadores de desempenho, principalmente quando o alcance dessas metas implicar remuneração. (CARVALHO ET.AL., 2011, p.63).

As empresas utilizam a Avaliação de Desempenho para diversas finalidades, pois as informações adquiridas através dessa ferramenta, são bastante amplas. Contudo, quando refere-se a promoção na escala hierárquica e/ou até mesmo no que diz respeito à remuneração ou bonificação, é importante haver uma análise criteriosa dos dados obtidos e associá-los a outros requisitos para não cometer injustiças com colaboradores que, equivocadamente, ficaram fora dos bons resultados fornecidos pela avaliação aplicada. Da mesma forma, é importante não levar somente os resultados recentes como parâmetros para promover ou remunerar.

Tão importante quanto analisarem os pontos a serem observados numa avaliação e a melhor forma de aplicá-la, é a de utilizar os dados obtidos para dar um feedback ao avaliado e preparar um plano de ação eficiente.

[...] Para dizer que faz gestão, todo líder precisa agir proativamente, analisando se as ações estão levando a equipe para o atingimento dos objetivos, corrigir rotas em tempo oportuno, auxiliar cada profissional a assumir responsabilidade sobre a sua própria vida e de se tornar melhor todos os dias. [...] Um feedback só será efetivo se for verdadeiro e tiver a genuína intenção de ajudar o outro a se melhorar (diálogo franco). [...] As verdades precisam ser ditas continuamente, não somente no momento da avaliação. (LEME;VESPA, 2008, p.52).

O feedback não deve ser dado somente após uma avaliação formal, com a Avaliação de Desempenho. O gestor deve compreender que ele é corresponsável pelo desempenho do papel de seu liderado dentro da empresa. Assim, pontuar as atitudes a serem melhoradas, as competências a serem aprimoradas, é função da chefia e deve ser feita continuamente. Observando e pontuando falhas que acontecem no cotidiano é uma boa maneira de reprimi-las e incentivar as mudanças para toda a equipe, o que vem a facilitar o desempenho de todos. O chefe que se acostuma a dar feedback à seus liderados, da forma correta, facilita o desenvolvimento de todo o processo  laboral e cria uma atmosfera harmônica, o que auxilia na compreensão de suas pontuações, quando dadas aos seus colaboradores e viabiliza a criação do plano de ação a ser aplicado.

Considerações Finais

As empresas precisam aplicar a Avaliação de Desempenho para captar informações essenciais sobre a sua equipe. Porém, não adianta utilizar uma ferramenta tão importante se não sabe o que fazer com ela, ou até mesmo, o tipo que se adequa a realidade da organização. Esse instrumento, antes de ser aplicado, deve ser analisado, definindo assim qual a sua periodicidade e finalidade. É importante que a Avaliação de Desempenho seja utilizada de forma que seus resultados, juntamente com outros critérios e métodos, venham a gerar mudanças positivas e agregar valores.

O grande impasse das empresas é que a área de Recursos Humanos fica limitada ao departamento pessoal e a recrutamento e seleção. Quando a empresa é familiar então, a aplicação desses instrumentos que norteiam a gestão de pessoas, são vistos como desnecessários. Quanto maior a empresa e visto que há uma preocupação em se estabelecer no mercado e em sustentar o status de um nome conhecido, maior será o investimento no maior patrimônio de uma organização: seus colaboradores. No momento em que uma empresa passa a enxergar seus colaboradores como patrimônio, ela passa a valorizá-los e a investir nestes, pois sabe que todas as outras áreas passarão a refletir um bom desempenho, porque são as pessoas que executam as atividades e delas sobrevivem todos os processos da organização.

Para que as organizações alcancem a excelência, os gestores devem avaliar todos os aspectos: os produtos ou serviços que oferecem, a logística, suas instalações, o mercado interno e externo, seus pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades (Análise SWOT) e seus recursos humanos. Não somente devem avaliar o processo em si, observando o cotidiano da empresa, mas devem se basear em informações anteriores e prever ações posteriores.

A Avaliação de Desempenho não é uma solução, é um instrumento para aquisição de informações, as quais nortearão os planos de ações a serem executados. Para tal execução, deverá haver maturidade para aplicação, diferenciando a Avaliação de Desempenho da Pesquisa de Clima Organizacional. Apesar de que, o clima organizacional influi no desempenho dos colaboradores. Contudo, o clima organizacional não é o único fator que influi no desempenho funcional. A Avaliação de Desempenho também não deverá ser utilizada para penalizar os subordinados, levando em consideração a falta de afinidade ou problemas pessoais entre eles e seus gestores. Assim como, não deve ser o único instrumento para que sejam definidas promoções ou aumento de remunerações.

A Avaliação de Desempenho agregada a outros instrumentos viabiliza a empresa uma percepção mais apurada dos acontecimentos que ocorrem e que poderão ocorrer e das pessoas que compõem a mesma, o que permite uma gestão geral e mais aprofundada de todos os seus setores. Assim, a empresa pode eliminar ou melhorar os fatores prejudiciais ou insatisfatórios, descobrir novos talentos e enfatizar e aprimorar os seus pontos positivos.

Referências

ARAÚJO, Luís César G. de, GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas: Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 2010.

BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013.

CARVALHO, Iêda Maria Vecchioni, et. al. Cargos, carreiras e remuneração. Rio de Janeiro: FGV, 2011.

________, Passos, Antônio Eugênio Valverde Mariani, SARAIVA, Suzana Barros Corrêa. Recrutamento e Seleção por competências. Rio de Janeiro: FGV, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo desafio dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Ed. Campus, 2000.

FARIAS, Marcelo Edgard de Castro. Aula 7 da disciplina Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro, Faculdade Estácio de Sá, 12 set. 2011.

__________, Marcelo Edgard de Castro. Aula 9 da disciplina Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro, Faculdade Estácio de Sá, 26 set. 2011.

LEME, Rogério, VESPA, Márcia. Gestão do Desempenho Integrando Avaliação e Competências com o Balanced Scorecard: Integração dos instrumentos da gestão do desempenho humano com estratégias empresariais. Rio de Janeiro: Qualimark, 2008.

_________. Avaliação de Desempenho com Foco em Competência: A Base para Remuneração por Competências. Rio de Janeiro: Qualimark, 2012.

MORAES, Márcia Vilma G. Treinamento e Desenvolvimento: Educação Corporativa para as áreas de saúde, segurança do trabalho e recursos humanos. 1. ed. São Paulo: Érica, 2011.

RABAGLIO, Maria Odete. Avaliação por Competências: Ferramenta de Remuneração ou Desenvolvimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.


Por Ana Paula Borges dos Reis Queiroz Santos - Pós-graduanda em Especialização em Gestão de Pessoas, Graduação em Pedagogia, Graduação em Gestão de Recursos Humanos.
E Ariana Batista - Pós-graduanda em Especialização em Gestão de Pessoas, Graduação em Gestão Comercial.


Publicado por: Ana Paula Borges

O texto publicado foi encaminhado por um usuário do Brasil Escola, através do canal colaborativo Meu Artigo. Para acessar os textos produzidos pelo site, acesse: http://www.brasilescola.com.

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