O Que é Uma Estratégia Empresarial?

Que Competências os Estrategistas Precisam Desenvolver? Como Elaborar Uma Análise Estratégica? O Que São Vantagens Competitivas Sustentáveis?

Houve um tempo em que o mundo corporativo esperava tempo demais para colocar estratégias em prática e refiná-las com paciência e disciplina. O plano estratégico anual guiava a empresa e, hoje em dia, as coisas não são mais assim. Novos produtos, modificações de produtos, subcategorias, tecnologias, aplicações, nichos de mercado, segmentos, mídias e canais de distribuição estão surgindo mais rápido do que nunca em quase todas as indústrias. Forças múltiplas alimentam essas mudanças, incluindo as tecnologias da Internet, o crescimento da China e da Índia, as tendências para uma vida mais saudável, as crises de energia e a instabilidade política. O resultado disso são mercados que não são somente dinâmicos, mas arriscados, complexos e desordenados.

Tais mercados confusos tornam a criação de estratégias e sua implementação muito mais desafiadoras. A estratégia tem que vencer não somente no mercado de hoje, mas no mercado de amanhã, em que o consumidor, o cenário competitivo e o contexto do mercado podem ser todos diferentes. Em ambientes moldados por essa nova realidade, algumas empresas estão direcionando mudanças e outras estão se adaptando a ela. Outras ainda, estão desaparecendo gradualmente frente às mudanças. Então, como desenvolver estratégias de sucesso em mercados dinâmicos? Como manter-se à frente na competição? Como manter-se relevante? A tarefa é desafiadora, pois os estrategistas precisam de perspectivas, ferramentas e de conceitos novos e refinados. Dessa forma, os estrategistas precisam desenvolver competências em torno de cinco (5) tarefas de gestão, tais como:

• Análise Estratégica: A necessidade de obter informações sobre clientes, concorrentes e tendências está mais forte do que nunca. Além disso, a informação precisa ser contínua, não estar presa a um ciclo de planejamento, porque uma identificação adequada de ameaças, oportunidades, problemas estratégicos e potenciais pontos fracos podem ser cruciais para obter a resposta correta. Há um prêmio compensador sobre a habilidade de predizer tendências, projetar seus impactos e distingui-las de meras modas passageiras. Assim, recursos precisam ser investidos e competências precisam ser criadas para obter a informação, filtrá-la e convertê-la em uma análise acionável.
• Inovação: A capacidade de inovar é a chave para vencer com sucesso em mercados dinâmicos, conforme diversos estudos empíricos demonstraram. A inovação, entretanto, acaba tendo várias dimensões. Há o desafio organizacional de criar um contexto que dê suporte à inovação. Há o desafio do portfólio de marcas para ter-se certeza de que a inovação é dominada e não somente um momento de curta duração do mercado. Há o desafio estratégico de desenvolver a combinação correta de inovações que se estenda desde o incremental ao transformacional. Há o desafio da execução: é necessário transformar inovações em ofertas no mercado. Existem muitos exemplos de empresas que possuíam uma inovação e permitiram que outras empresas a levassem ao mercado.
• Negócios Variados: É rara a empresa, agora, que não opera em unidades múltiplas de negócio definidas por canais e países junto com categorias e subcategorias de produtos. A descentralização é uma forma de estruturação organizacional de mais de um século que proporciona um entendimento profundo do produto e do serviço, proximidade do consumidor e respostas rápidas. Entretanto, em sua forma mais extrema, as unidades de negócios autônomas podem levar à má alocação de recursos, a redundâncias, à falha no aproveitamento de sinergias potenciais em negócios cruzados e à confusão de marcas. Um desafio é adaptar esse modelo descentralizado de forma a não inibir a estratégia de adaptação em mercados dinâmicos.
• Criação de Vantagens Competitivas Sustentáveis (VCSs): A criação de vantagens estratégicas que sejam verdadeiramente sustentáveis em um contexto de mercados dinâmicos e unidades de negócios dispersas é um desafio. Os concorrentes copiam rapidamente melhorias de um produto ou serviço que são valorizadas pelos clientes. O que leva a VCSs em mercados dinâmicos? Uma base possível para isso é o desenvolvimento de ativos como marcas, canais de distribuição ou uma base de clientes ou competências, como habilidades de tecnologia social ou especialização em patrocínios. Outra é a sinergia da alavancagem organizacional, criada por múltiplas unidades de negócios, que são muito mais difíceis de serem copiadas do que um novo produto ou serviço.
• Desenvolvimento de Plataformas de Crescimento: O crescimento é imperativo para a vitalidade e a saúde de qualquer organização. Em um ambiente dinâmico, expandir a organização de forma criativa torna-se um elemento essencial para aproveitar as oportunidades e para adaptar-se às circunstâncias em mudança. O crescimento pode vir da revitalização de um negócio principal, tornando-o uma plataforma de crescimento ou criando plataformas de novos negócios.

O Que é Uma Estratégia Empresarial?

Antes de discutir o processo de desenvolvimento de estratégias empresariais, é importante responder a duas questões. O que é uma empresa? O que é uma estratégia empresarial? Fazer grupos de gestores responderem a essas questões básicas mostrará que existe pouco consenso sobre o que esses termos básicos querem dizer. Esclarecer esses conceitos é um ponto de partida necessário para obter-se uma estratégia adaptável e vencedora.

A Empresa: Uma empresa geralmente é uma unidade organizacional que tem (ou que deveria ter) uma estratégia definida e um gestor responsável pelas vendas e pelos lucros. As empresas podem ser definidas em muitas dimensões, incluindo a linha de produtos, o país, os canais ou segmentos do mercado. Uma organização pode ter muitas unidades de negócios que se relacionam horizontal e verticalmente. A HP, por exemplo, precisa estabelecer direcionamentos estratégicos para os vários mercados nos quais compete. E cada mercado de produto geralmente tem sua própria estratégia empresarial.

Assim, pode haver uma estratégia empresarial para as variadas linhas de produtos da HP, tais como os produtos LaserJet, mas, dentro dessa linha, também pode haver estratégias empresariais separadas para os produtos, como os da área de suprimentos para impressoras LaserJet, para segmentos, como grandes empresas nos EUA ou para regiões geográficas, como a América Latina. Há uma escolha organizacional e estratégica ao decidir quantos negócios devem ser operados. De um lado, pode ser obrigatório ter muitos negócios, pois assim cada um estará perto do seu mercado e será potencialmente capaz de desenvolver uma estratégia que seja ideal para aquele mercado. Assim, uma estratégia para cada país, ou para cada região, ou para cada segmento importante, pode trazer alguns benefícios.

Dispor de muitas unidades de negócios, no entanto, pode resultar em ineficiência em programas que não têm economias de escala e que deixam de alavancar as habilidades estratégicas dos melhores gestores. Como resultado disso, existe muita pressão para agregar negócios em entidades maiores. Unidades de negócios podem ser reunidas para criar uma massa crítica, para reconhecer similaridades entre mercados e estratégias e para obter sinergias. Negócios que são muito pequenos para justificar uma estratégia precisarão ser fundidos de modo que a estrutura de gestão seja suportável (é claro que duas unidades de negócios podem compartilhar alguns elementos operacionais, tais como força de vendas e uma instalação, para ganhar economias sem a necessidade de uma fusão). Negócios que possuem mercados com contextos e estratégias de negócio semelhantes serão candidatos à fusão para alavancar o conhecimento compartilhado.

Outra motivação para a fusão é incentivar sinergias entre unidades de negócios quando a combinação oferece maior probabilidade de economia em custo ou investimento, ou maior probabilidade de criação de uma proposição de valor superior. Houve um tempo em que as estratégias empresariais desenvolvidas para descentralizar as unidades de negócios eram definidas por produtos, países ou segmentos de mercado. Essas estratégias de negócios eram, então, agrupadas ou agregadas para a criação de uma estratégia empresarial. Esse tempo já passou. Agora, existe a necessidade de uma estratégia empresarial que identifique macrotendências e respostas estratégicas a essas tendências na forma de uma empresa, alocando recursos entre unidades de negócios e reconhecendo potenciais sinergias. Dessa forma, talvez seja necessário existir uma estratégia para a Ford e talvez para o segmento de utilitários, como o Ford Explorer.

A Estratégia Empresarial

Quatro (4) dimensões definem uma estratégia empresarial: a estratégia de investimento no produto-mercado, a proposição de valor ao cliente, os ativos e competências e as estratégias e programas funcionais. Nesse texto, abordaremos a primeira dimensão especifica – onde competir – e as três (3) restantes abordaremos em próximo artigo.

A Estratégia de Investimento no Produto-Mercado (Onde Competir?)

O escopo da empresa e as dinâmicas dentro desse escopo representam uma dimensão estratégica muito básica. Quais setores deveriam receber recursos e atenção de gestão? Quais deveriam ter seus recursos retirados ou mantidos?

Mesmo em uma organização pequena, a decisão da distribuição de recursos é uma parte fundamental da estratégia. O escopo de uma empresa é definido pelos produtos que ela oferece e escolhe não oferecer, pelos mercados que ela pretende ou não pretende atuar, pelos concorrentes com quem ela escolhe competir ou evitar e pelo nível de integração vertical.

Às vezes, a decisão mais importante no escopo de uma empresa é a que define quais produtos ou segmentos evitar. Essa decisão, quando seguida rigorosamente, pode conservar recursos necessários para competir de forma bem--sucedida em outros lugares. Peter Drucker, um guru da administração, desafiou executivos a especificar “O que é o nosso negócio e o que ele deveria ser? O que não é o nosso negócio e o que ele não deveria ser? ”. Tal julgamento pode, algumas vezes, envolver tomadas de decisão difíceis, como o abandono ou liquidação de um negócio, ou evitar uma oportunidade aparentemente atraente.

Muitas organizações têm demonstrado as vantagens de ter um escopo de negócios bem definido. A Williams-Sonoma oferece produtos para o lar e para a cozinha. A IBM mudou sua posição sob a direção de Lou Gerstner, em parte, marcando seus componentes de serviço e, mais recentemente, expandindo a marca de seus softwares. A Procter & Gamble (P&G) se concentra no amplo espectro de bens de consumo não alimentares. O Wal-Mart e a Amazon têm um escopo abrangente que gera economias de escala e uma única proposta de valor comercial. Mais importante do que o escopo é a dinâmica do escopo. Quais produtos serão lançados ou retirados do mercado nos próximos anos?

O crescimento pode ser gerado ao trazer produtos já existentes a novos mercados (expansão do mercado), ao trazer novos produtos a mercados existentes (expansão do produto) ou por ingressar em novos produtos e mercados (diversificação). Expandir o escopo do negócio pode ajudar a organização a atingir um crescimento e uma vitalidade e pode ser uma alavanca para lidar com as mudanças no mercado, aproveitando as oportunidades conforme elas vão aparecendo.

Durante os primeiros cinco anos da era Jeff Immelt, a General Eletric (GE) mudou o seu foco e características investindo em saúde, energia, tratamento de água, hipotecas de casas e entretenimento (comprando a Universal), saindo do mercado de seguros, diamantes industriais, negócios terceirizados na Índia e uma divisão de motores. Além disso, a porcentagem de fontes de ganhos fora dos Estados Unidos cresceu de 40% para quase 50%. Entretanto, expandir o escopo dos negócios também pode trazer riscos. Como a expansão do escopo ultrapassa o âmbito do negócio principal, poderá haver aumento de riscos já que a oferta da empresa não será distintiva, e poderá haver problemas operacionais ou as marcas da empresa não suportarão a expansão.

Apesar das semelhanças de fabricação e distribuição, a Bausch & Lomb’s tentou migrar do segmento de cuidado com os olhos para o segmento de enxaguantes bucais, o que foi um fracasso para a marca e para o produto. O esforço de uma empresa de fabricação de equipamentos no ramo dos robôs fracassou quando não foi capaz de criar ou de adquirir a tecnologia necessária. A atenção e os recursos não podem ser desviados do negócio principal, o que pode causar seu enfraquecimento. O padrão de investimento determinará os rumos da empresa. Embora haja variações óbvias e refinamentos, é útil conceituar as seguintes alternativas:

• Investir para crescer (ou ingressar no produto-mercado)
• Investir para manter a posição existente
• Explorar o negócio minimizando investimentos
• Recuperar o maior número de ativos possível liquidando ou abandonando o negócio.

REFERÊNCIAS

LEVITT, Theodore “Marketing Myopia”, Harvard Business Review, July–August 1960, pp. 45–56

JULIO CESAR S. SANTOS

Professor, Jornalista e Palestrante. Articulista de importantes Jornais no RJ, autor de vários livros sobre Estratégias de Marketing, Promoção, Merchandising, Recursos Humanos, Qualidade no Atendimento ao Cliente e Liderança. Por mais de 30 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços. Elaborou o curso de Pós-Graduação em “Gestão Empresarial” e atualmente é Diretor Acadêmico do Polo Educacional do Méier e da Associação Brasileira de Jornalismo e Comunicação (ABRICOM). Mestre em Gestão Empresarial e especialista em Marketing Estratégico